.webp){kind=icon}
Nekdanji finski premier Esko Aho je v intervjuju za Bloomberg Adria predstavil svoje izkušnje pri reševanju kriznih situacij na najvišji ravni. Aho se je v času svojega mandata soočil z izzivi, ko je Finska trčila v dve krizi hkrati – pok finančnega balona in razpad Sovjetske zveze, ki je bila za Finsko pomemben izvozni trg.
V pogovoru je potegnil tudi vzporednice med to krizo in svetovno gospodarsko krizo, s katero se je soočal izdelovalec omrežij 5G Nokia, ki jo je opazoval iz prve vrste. Poudaril je pomen hitrega odločanja in podpore javnosti, ki jo je v času krize težko zagotoviti.
Kot je dejal Aho, je danes težje obvladovati krize kot v preteklosti. "Ljudje se danes ne zavedajo krize ali kriz, ki jih obdajajo, zato je veliko težje izvajati korenite politične ali poslovne reforme," je povedal Aho.
Nekdanji finski premier bo gost mednarodne konference Iz kriznega menedžmenta v novi optimizem 19. maja na Bledu, ki ga organizirata IEDC – Poslovna šola Bled in medijski partner Bloomberg Adria.
Koncept in vizija
Aho je spregovoril tudi o težavah pri usklajevanju potrebe po takojšnjem ukrepanju in možnih dolgoročnih posledic teh odločitev. Poudaril je pomen konceptualnega razmišljanja, pri katerem imajo odločevalci vpogled v to, kako so stvari medsebojno povezane, zato lažje predvidevajo, katera rešitev bo delovala.
Pri tem je navedel primer uspeha Nokie v 90. letih, ki je temeljil na njihovem razumevanju, da se bo kmalu zgodila komunikacijska revolucija, in njihovi sposobnosti, da iz tega zgradijo dober posel.
Aho je bil predsednik finske vlade od leta 1991 do leta 1995 in je državo vodil skozi težko gospodarsko in politično tranzicijo. Med svojim mandatom je izvedel strukturne reforme za liberalizacijo finskega gospodarstva in njegovo vključitev v svetovni trg. Ahove reforme so pomagale Finski, da si je opomogla od krize in pripravila temelje za svoj gospodarski uspeh v naslednjih desetletjih.
Potem ko je bil predsednik vlade, je bil Aho od leta 2008 do leta 2012 član izvršnega odbora Nokie – torej ravno v času, ko se je podjetje soočilo s svetovno krizo. Njegove izkušnje pri Nokii in izkušnje predsednika vlade so mu dale edinstven pogled na krizno upravljanje in odločanje v času negotovosti.
Prevod intervjuja
1. Nam lahko opišete, s katerimi krizami ste se soočali v času svojega mandata? Lahko naredite tudi primerjavo, kako ste se s krizami soočali včasih in kako je s tem danes?
Imeli smo dejansko dve krizi v 90. letih prejšnjega stoletja. Ena je bila domača in je ustvarila veliko ekonomskih težav; potem pa je razpadla še Sovjetska zvevza, ki je bila naša velika izvozna partnerica. Ko smo začeli z mandatom, je bila gospodarska rast Finske negativna, in sicer za sedem odstotkov. Če primerjam to situacijo z drugimi izkušnjami, ko sem bil član izvršnega odbora Nokie, se je globalno podjetje soočilo s krizo.
Če gledam, kakšna je gospodarska situacija danes, so razmere zelo podobne. V takih trenutkih se je treba odzvati hitro in učinkovito, javnost pa pogosto ne podpira nenadnih reform. To je težava vodilnih, kako odreagirati v krizi brez javne podpore, da se stvari dovolj hitro prilagodijo.
2. Ali menite, da so danes razmere težje kot pred 20 leti?
20 let nazaj je bilo javno mnenje na Finskem bolj naklonjeno reformam; razumeli so, da je treba hitro ukrepati. Danes nimamo tako kritične situacije, ljudje ne čutijo krize vsak dan, zato je težje izvesti radikalne spremembe. Dober primer so demografske spremembe. Odločevalci po celem svetu vedo, da morajo nekaj storiti. Ampak če pogledamo samo primer Francije, ki je želela upokojitveno starost dvigniti s 62 na 64 let, koliko prahu je to dvignilo v javnosti. Stvari so se spremenile, ljudje pa tega ne čutijo, zato je javnosti to izjemno težko razložiti.
3. Krizni menedžment pogosto vodi v hitre in radikalne odločitve. Kako vzdržujete ravnotežje med hitrim odločanjem in dolgoročnimi posledicami teh odločitev?
To je največji problem odločevalcev, ker enostavno pogosto ne vedo, kakšne bodo dolgoročne posledice njihovih odločitev. To je težko napovedati. Najpomembneje je, da imaš koncept, kako odreagirati. Gre za konceptualno mišljenje, kako so stvari povezane in kakšne bodo posledice odločitev v enem sektorju na drugi sektor. Dober primer je Kitajska v 70. letih prejšnjega stoletja, ko so začeli z reformami. Takrat je bil zelo pomenljiv stavek takratnega voditelja, da ni pomembno, kakšne barve je mačka, dokler nosi miši. Enako je bilo pri Nokii, ko je komaj ušla stečaju. Imeli smo koncept, vedeli smo, da bo trg mobilnih telefonov rasel, čeprav nismo vedeli točno, kako hitro in v katerih segmentih. Dejansko so imeli vizijo, ki je potem tudi delovala.
4. Pa menite, da so tudi današnji odločevalci zmožni tega konceptualnega mišljenja, o katerem govorite?
To je danes najpomembnejše vprašanje. Družbena omrežja otežujejo vse skupaj, ker skrajšujejo časovni okvir razmišljanja. Ljudje ne razmišljajo o letih ali mesecih, temveč bolj o dnevih ali celo urah. Ravno zato je sprejemanje dolgoročnih odločitev mnogo težje, kot je bilo včasih. Ko si sredi krize, ne moreš reševati samo enega problema naenkrat, ker so vedno povezani med sabo. Zato bo imelo reševanje ene situacije posledice tudi na drugih področjih. Ravno iz tega razloga je po mojem mnenju danes sprejemanje odločitev težje kot nekdaj.
