Kosin, Inea: 'Nisem še videl, da bi kdo izgubil službo zaradi avtomatizacije'

"Kadre vedno potrebuješ, samo daš jim druge zadolžitve. Izginila bodo predvsem ta delovna mesta, ki na neki način izrabljajo človeka," je v intervjuju za Bloomberg Adria med drugim poudaril Peter Kosin, ki vodi slovensko podjetje Inea. To se ukvarja z avtomatizacijo in računalniškim vodenjem procesov, gre pa tudi za enega največjih sistemskih integratorjev v tem delu Evrope. "Makedonija je primer trga, na katerem je delovna sila zelo poceni in se zato redko odločajo za avtomatizacijo v industriji," je pojasnil Kosin.

Javnost je na podjetje postala pozorna po uvedbi delavskega solastništva po modelu ESOP (employee stock option plan). Sicer pa je že davnega leta 1992 po besedah Kosina 25 zaposlenih odkupilo podjetje od Inštituta Jozef Stefan, da bi teorijo prenesli v prakso. Poleg robotizacije procesov in delavskega solastništva smo govorili tudi o umetni inteligenci, ki jo že uvajajo v poslovanje, pa tudi o tem, zakaj je v Slovenijo težje privabiti vlagatelje.

Glede na področje poslovanja domnevam, da ne zaznavate krize oziroma gospodarskega ohlajanja. Kako je z naročili?

Ne, ne še. Slišimo za težave, ampak neposredno še nisem bil v stiku s kom, ki bi jih dejansko imel. Vedno se potrudimo, da smo na preferenčnem seznamu strank in da vemo vsaj približno, kateri od naših kupcev ima namen vlagati ter kje. V večini so to enoletni posli, ki trajajo nekje od 10 do 14 ali 16 mesecev. Odgovorni kupci pazijo, kako si zaseden, ali se razvijaš in tako naprej. Tudi oni si želijo varnosti. 

Katere pa so vaše največje ugledne stranke?

Continental in BASF, ki sta javnosti bolj poznana, pa tudi Johnson Matthey. Gre za podjetja milijardnih vrednosti.

Bodo res roboti prevzeli večino delovnih mest?

Večino. Zdaj prihaja še umetna inteligenca v drugi obliki, kot smo je vajeni. Mislim, da bodo izginila delovna mesta, ki na neki način izrabljajo človeka. V tem delu se mi to zdi tudi prav, vendar se bo morala družba spremeniti in tem ljudem ponuditi druge stvari. 

Omenili ste umetno inteligenco. Kako jo izkoriščate pri vas?

V naših rešitvah se že vgrajuje tam, kjer je to mogoče. Zdaj jo uporabljamo v svojih procesih, nekatere stvari se da zelo pospešiti. Tu gre spet za ponavljajoče se postopke, pri katerih ne odkrivamo tople vode, ampak sistem poišče rešitev, ki jo je kdo drug že razvil. To se mi zdi za človeštvo zelo v redu, ker res veliko stvari ponavljamo na različnih koncih sveta in se izgublja ogromno virov – finančnih in človeških. 

Inea

 

Ali tudi zaradi pomanjkanja delovne sile pri uvajanju umetne inteligence vidite prednosti? So kakšni kadri, ki jih zaradi umetne inteligence ne potrebujete več?

Ne, kadre vedno potrebuješ, samo premestiš jih na druge zadolžitve. Odkar sem v avtomatizaciji procesov, nisem videl, da bi kdo izgubil službo zaradi avtomatizacije. Večina delodajalcev ni bavbavov in se zavedajo, da potrebujejo človeške vire, sploh take, ki že kaj vedo o podjetju. 

Pri nas se sicer zadnje leto veliko govori o modelu solastništva, ki ga je uvedla tudi Inea. Kako točno to pri vas deluje? Kako imate lastništvo urejeno prek zadruge?

Ja, gre za svež model, kako deluje v praksi, pa še ugotavljamo. Kot sem seznanjen, smo prvo podjetje v Sloveniji, ki se gre v taki meri solastništvo prek zadruge. Načeloma je sistem zamišljen precej preprosto. V zadrugo vstopijo predvidoma vsi zaposleni, omejitev je samo, da so zaposleni najmanj eno leto, da ne prihaja do anomalij. Potem izbirajo vodstvo in vsebinski program. To je ključna funkcija lastnikov, medtem ko naj bi podjetje delovalo tako kot do zdaj na operativni ravni.

Pričakujemo zgolj stranske pozitivne učinke solastništva. Torej, da vsi sodelujejo, so odgovorni, komunicirajo, da ne spregledajo stvari, ki niso v redu, ampak da so proaktivni. To kaže tudi praksa iz tujine, ki pa ima več desetletij zgodovine.

Pa je zadruga stoodstotna lastnica podjetja ali so lastniki podjetja tudi drugi? 

V tem trenutku še ni. Imeli smo prehod generacij, tudi sistem je bil do nedavnega drugačen. Podjetje je imelo fizične lastnike, ki niso bili vsi več med zaposlenimi. Tukaj vidimo ključno prednost tega zadružnega lastništva, da gre za avtomatiziran proces. Ko nisi več zaposlen, nimaš več lastniških pravic, kar sicer v nekaterih podjetjih povzroča težave.

Kako pa imate to zakonsko urejeno? Ker je trenutno naša zakonodaja razmeroma neprijazna za tovrsten model. 

Trenutna zakonodaja nima nobenih posebnih prednosti. Trenutno sta veljavna zakon o delovnih razmerjih in zakon o zadrugah, ki je zelo star in ni bil namenjen temu. Inštitut za ekonomsko demokracijo, ki je ta model ESOP prilagodil za Slovenijo, je naredil sistem, ki deluje ne glede na to, ali imamo dodaten zakon ali ne. Zagotovo pa bi bil dobrodošel nov zakon za splošno razumevanje, za okvire, pa tudi za morebitne bonifikacije, ki bi pomagale drugim podjetjem pri generacijskih prehodih, ki jih bo v Sloveniji še zelo veliko.

Kako pa je v tem primeru z izplačilom dobička in na kakšen način se izplačuje?

Ena od ključnih zadev pri tem modelu je participacija zaposlenih pri dobičku, se pravi, gre za bolj pošteno delitev. Prvo je samo podjetje, se pravi gre denar za naložbe, kar pa je viškov, pa se prenašajo na zadrugo v obliki dividend. V zadrugi se delijo po internem pravilu. Ta vključuje čim boljši približek poštene delitve glede na prispevek, ki smo ga ovrednotili z leti službovanja v Inei in plačnim razredom, ki naj bi odražal odgovornost in prispevek. To se potem pripisuje na individualne račune, ki so virtualni. Tudi če je bil ustvarjen dobiček, ni rečeno, da se takoj deli, ker mora dejansko obstajati višek denarja.

In pri tem ne potrebujejo nobenega dodatnega računa?

Ne, to je vse virtualno. Enkrat na leto se izračuna samodejno, vse je dogovorjeno vnaprej. Ko vstopiš v zadrugo, so vsa pravila poznana in potrebuješ veliko večino, da se to spremeni, kar pomeni, da se individualni interesi tu ne prepoznavajo. Če pa se ugotovi, da kaj ni pošteno in se da bolje, pa je pravila mogoče spremeniti s soglasjem.

Kako hitro bi lahko bilo celo podjetje v lasti zadruge?

Mi, ki smo bili zaposleni fizični lastniki, smo zdaj malo moteč dejavnik. Seveda tukaj ne moremo mimo zakonodaje, kako bi ta del lahko prodali. Smo pa prostovoljno prenesli pravice upravljanja na zadrugo. Se pravi, da zadruga odloča in tudi dobički se ne delijo več na fizične osebe. Načeloma vse že poteka, kot da bi bila zadruga stoodstotna lastnica.

Kaj bi svetovali vladi, ki pripravlja dva zakona? Kaj ste ugotovili, da manjka, pa bi bilo dobro urediti, da bi olajšalo vse skupaj?

Prvi zakon, ki se tiče prav tega modela ESOP, je celovito pripravljen in prevzema prakse iz tujine. Brez zakona nam seveda manjkata razumevanje in okvir. Glede na slovenski prehod lastništva so pri nas številni deležniki zelo previdni. Predvsem banke so zelo zadržane, ker gre spet za lastninsko preoblikovanje. Morda se bo kdo okoristil – tako razmišljajo in zato so zelo zadržani. Tukaj bi zakon zelo pomagal. Model je tak, da odkup pravzaprav izvede podjetje. Se pravi, se sredstva podjetja zmanjšajo.

Inea

 

To potem ni na plečih delavcev? 

Ne. Delavci lahko prinesejo plačo ali dve. Čim gre za večje podjetje, pa to potem ne gre skupaj, medtem ko ima podjetje dovolj veliko sredstev. Če je model tak, da ni v koliziji z internimi pravili bank, potem je to veliko lažje izvajati. Recimo Slovenska investicijska banka (SID) tega ne more podpirati zaradi svojih internih pravil, ki so nastala z raznimi neugodnimi dogodki v Sloveniji. Ta model je zelo zanimiv za podjetja, ki nimajo naslednikov, tako da bi se to po moji oceni zelo splačalo podpreti, ker je zapiranje podjetij je za skupnost ogromna izguba.

Kako se ta model solastništva dolgoročno obnese? Ste naredili kakšne izračune?

Ja, sledimo tujini. Tam obstaja dobra statistika, da so taka podjetja bolj uspešna, dosegajo za deset odstotkov boljše rezultate, predvsem pa so bolj odporna na krize. Ker se ljudje čutijo pripadni in so pripravljeni potrpeti in ne odidejo takoj. Na splošno se nam zdi ta model dober, govorimo o trajnosti. Gre za perpetuum, ki je vgrajen v model in zato se nam zdi zelo pozitiven. 

Ali to kandidati za zaposlitev morda dojemajo kot prednost? To privlači nove kadre? 

Ne še. Tukaj manjka izobrazbe. Pa ne samo za ta model, ampak nasploh. V  tujini so drugačni modeli nekega bolj socialnega lastništva, pa recimo na fakulteti politične ekonomije tega ne slišiš. Da so recimo ogromna podjetja, kot so Maersk in Carlsberg, v lasti entitet, ki niso strogo kapitalske. Tega v svojem izobraževanju nisem slišal. Posledično si začuden, da takšne oblike sploh obstajajo in jih ne znaš umestiti v prostor.

To gre verjetno v obe smeri, velja tako za lastnike kot za zaposlene. 

Absolutno. Pri nas je ob vzpostavitvi tega solastniškega modela jasno, da moramo izobraziti zaposlene, kaj to je, kako deluje, kaj pomeni in tako naprej. Ključen element tega modela je izobraževanje. Gre za nekakšno noviteto, nekaj drugačnega in je zagotovo priložnost. 

Ali imate kakšne težave z iskanjem kadrov?

Še rastemo, potrebujemo kadre. Nekaj časa smo težko našli primerne kadre, se pa zdaj to spreminja. Zdaj se na razpise prijavlja več kandidatov kot pred nekaj meseci. Treba je biti vztrajen.

V drugih državah, v katerih delujete kot skupina, verjetno takega modela solastništva ne uvajate ali pač?

V Evropi to ni zelo pogosto, čeprav so posamezne oaze. Zelo močne so Španija, Francija, tudi Anglija. Bolj ko greš proti vzhodu, manj je tega, čeprav se na splošno razvija. Vem, da se denimo v Srbiji intenzivno delajo na tem, da bi vzpostavili tak model. Sicer ne v sklopu Inee, ker imamo zelo majhno podjetje. Zagotovo bomo želeli vključiti v naš sistem tudi tamkajšnje zaposlene, vendar v tem trenutku ni znano, na kakšen način. Če gre za neodvisno podjetje, ki je samo v lasti, potem je to smiselno. Če pa je to izpostava, pa bi jih bilo treba nekako vključiti, pri čemer pa trčimo v zakonodajo. Kaj smeš, česa ne, komu lahko izplačuješ dobiček in za kakšen davek gre. Čakamo torej na nov zakonski okvir. 

Imate kakšna zagotovila, da bo zakon sploh naslavljal to težavo?

Ne, nimamo, ampak upam, da tega vsaj ne bo oviral. 

Inea

 

Delujete tudi v drugih državah regije Adria: v Zagrebu, Skopju pa Beogradu?

To smo malce spremenili. Ostala bo samo beograjska in angleška izpostava. Hrvaška je blizu in v Evropski uniji, zato ni potrebe, da smo tam prisotni. V Skopju pa se je namen tistega projekta iztekel. Imamo partnerja, ki je zelo veliko investiral, zato je bilo smiselno. V tem trenutku pa tam ni na vidiku novega projekta. Zakaj ne? Ker je Makedonija trg, na katerem je delovna sila zelo poceni in se redko odločajo za avtomatizacijo v industriji. Družbeno gledano pa to ni prav, saj so nekatera delovna mesta taka, da niso vredna človeka. Ampak na to nimamo vpliva.

Kakšno je poslovno okolje v regiji? Kako ste prišli na te trge?

Na nove trge nismo vstopili klasično, torej da bi delali raziskavo in to strokovno začeli graditi. Po naključju smo se prek naše rešitve na konferenci navezali stike z mednarodnim koncernom, ki nas je potem najel ravno za Skopje, kjer je postavljal novo tovarno, ker je bilo v regiji zelo malo podjetij, ki bi bila sposobna izvesti tako veliko in kompleksno integracijo. In od tam se je leta 2007 začela naša mednarodna pot. Ko si enkrat v takem koncernu, je širitev, če dobro delaš in paziš na svojo stranko, razmeroma lahka. Potem te povabijo na druge lokacije. Tam spoznaš ogromno njihovih dobaviteljev, kupcev in na tak način potem vstopaš v druge koncerne. Tako da imamo zdaj težavo z zmogljivostjo. Smo premajhni, da bi obdelali vse želje enega koncerna. Zagotovo pa zaradi tveganja ne želiš delati samo za enega.

Kakšen je potem potencial za rast? 

Ko stopiš čez mejo, pravzaprav ni več omejitev, so samo tvoje notranje omejitve, koliko lahko in kdaj. Mislim, da je nujna zdrava rast. Prehitra rast namreč pokvari storitev, ki jo ponujaš. Potem ne moreš računati, da boš na trgu preživel. Nekaj let smo bili na meji vzdržnosti rasti. Ekonomija obsega igra svojo vlogo, tako da moramo še zrasti, da bomo optimalno izkoristili svoje vire. Tu govorimo o rasti recimo v naslednjih štirih letih za okoli 30 odstotkov. 

Rasti nameravate tukaj, v Sloveniji? 

Za zdaj, a se bomo poskušali krepiti tudi lokalno. Srbija je za nas zanimiva, tam je zelo veliko investicij. Tam smo bili prisotni leta in leta, pa ni bilo naložb zaradi znanih političnih razlogov, zdaj pa se to samo spreminja. Pa tudi malenkost lažje je dobiti kadre, saj lažje izpolnimo njihova pričakovanja. Kadrov sicer na trgu ni pretirano veliko, saj jih je veliko šlo tudi v tujino zaradi velikih razlik pri plačilu. Stranke pa izvajajo določen pritisk, želijo si lokalne podpore. Od tu je  kar naporno voditi vse skupaj, nekaj se da na daljavo pa z mobilnostjo nekaj rešiš, ampak je to precej naporno, tako da bomo iskali rešitve. 

Kako potem ocenjujete slovensko okolje, zakonodajni okvir, naložbe v primerjavi z drugimi? 

V Sloveniji je zagotovo veliko težje privabiti nekoga za naložbo. Je pa res, da druge države to delajo večinoma prek ugodnosti. Recimo Makedonija je naredila posebno ekonomsko cono, kjer več let ni bilo davkov, carin in tako naprej. Tisti, ki so gledali samo številke, so se za to odločali, čeprav ko so bile tam politične težave, pa ta ruski plin, potem so se pa začeli spraševati, kako bo z elektriko, ali bo varno. Zgraditi okolje, ki je privlačno brez dodatnih spodbud, pa ni tako preprosto.

Kakšni pa so vaši viri financiranja? Gre samo za kapital ali imate tudi druge vire?

Večinoma se naslanjamo na bančne vire, pa tudi druge vrste faktoringov. Za zdaj to zadošča. Bi bilo pa zelo lepo, če bi bili tudi kakšni namenski viri, kot so v tujini. V Sloveniji imamo zelo omejen finančni trg, ZDA ima vrsto instrumentov, ki jih tukaj sploh ne poznamo. To je povezano z razvojem trga, Slovenija je premajhna in ni zanimiva, da bi kdo drug razvijal ta trg. Torej moramo to sami, kar pa spet zahteva znanje, napor, kadre.

Začaran krog. V Srbiji na primer pripravljajo predlog, s katerim naj bi država pomagala podjetjem pri izdaji podjetniških obveznic.

Vem, da je bilo nekaj poskusov, nekaj podjetij je izdalo obveznico, to je možno. Recimo Londonska borza bi bila za kaj takega zainteresirana, ampak mi smo zanje skoraj mikro podjetje.

Ne razmišljate pa o tem, da bi bil končni cilj ponudba delnic na borzi?

Ne. Graditi podjetje, da ga boš prodal, se mi zdi popolnoma zgrešena politika. Podjetje obstaja zato, da kupcem zagotavlja storitev, tisti drugi del glede prodaje pa je popolnoma osebni interes lastnika, ki ni združljiv s tem. IPO bi lahko bil zanimiv, če podjetje potrebuje denar za rast, trgovanje na borzi pa podjetju nič ne koristi. S tem pa izgubi odgovorne lastnike. Mogoče bi se lahko odločili za delno kombinacijo. So znani primeri, ko podjetje ni v stoodstotni lasti po modelu ESOP, ampak je kombinacija.

Trenutno ni komentarjev za novico. Bodi prvi, ki bo komentiral ...

Pusti komentar