Kako naj direktorji obdržijo moč, brez da bi zadušili kreativnost

Direktorji čutijo, da se jim moč vrača, ko se gospodarstvo upočasnjuje, in uporabljajo jo za ponovno vzpostavitev hierarhičnega nadzora v svojih organizacijah.

Vodenje, ki se opira na strah in finančne spodbude, lahko zaduši kreativnost in inovativnost, saj so ljudje, ki jih motivirajo zunanji dejavniki, manj kreativni od tistih, ki jih poganja notranje zanimanje.

Inovativna delovna okolja običajno vlagajo v razvoj svojih zaposlenih, dajejo prednost psihološki varnosti in imajo jasen občutek poslanstva, kar spodbuja svobodno razmišljanje in inovacije.

Od groženj o vrnitvi v pisarne do ostrih memorandumov, ki razglašajo konec nagrajevanja lojalnosti zaposlenih, je jasno, da so direktorji spet polni samozavesti. Upadanje tempa gospodarstva vrača moč v direktorske pisarne po letih, ko je trg dela dajal izjemno prednost zaposlenim. In voditelji ne oklevajo to moč izkoristiti. Opustijo "tople" in "prijazne" kulture ter se naslonijo na eno najbolj znanih replik Dona Draperja iz serije Mad Men: "Zato obstaja denar."

Podjetje Meta Marka Zuckerberga je nedavno višji raziskovalec AI Tijmen Blankevoort opisal kot "kulturo strahu". Foto: Bloomberg

Želja po ponovni vzpostavitvi nadzora od zgoraj je morda naravni instinkt, a hkrati globoko kontraproduktivna. Upravljanje, ki se pretežno zanaša na strah kot "palico" in finančne nagrade kot "korenček", duši kreativnost in inovacije.

Primeri direktorjev, ki uvajajo ukrepe, ki bi bili pred le eno ali dvema letoma nepredstavljivi, so številni.

Vzemimo Cognition, AI startup, katerega vodja je po prevzemu sporočil novim zaposlenim, da se od njih zdaj pričakuje delo več kot 80 ur na teden in da mnogi "dobesedno živijo tam, kjer delamo".

Potem je tu še nedavni memorandum izvršnega direktorja AT&T Inc., Johna Stankeyja, v katerem je dodatno zaostril obvezni povratek v pisarne in izjavil, da lojalnosti ne bo več nagrajeval. Sporočilo je jasno: od zaposlenih se pričakuje popolna predanost AT&T-ju, podjetje pa v zameno ne bo izkazovalo enake zvestobe.

Letos je Meta Platforms Inc. Marka Zuckerberga odpustila približno pet odstotkov delovne sile, označene za "nizko produktivno", čeprav so mnogi trdili, da nikoli niso dobili slabe ocene; nekateri so špekulirali, da so bila odpuščanja "taktika zastraševanja, da bi se preprečilo nesoglasje med zaposlenimi".

Zavajajoča preprostost (novega) pristopa

Dela, ki jih zaposleni opravljajo "samo zato, ker morajo" ali zaradi zunanjih nagrad – plačila, napredovanja ali izogibanja kaznim – spadajo pod ekstrinzično motivacijo. Teresa Amabile ugotavlja, da tak pristop pogosto duši ustvarjalnost, ker zmanjšuje občutek lastništva in osebne povezanosti z delom.

Nasprotno pa intrinzična motivacija – ko zaposleni sledijo lastnim interesom, strasti in občutku, da njihov prispevek nekaj pomeni – spodbuja inovativnost, pogum pri eksperimentiranju in sposobnost reševanja kompleksnih problemov.

Z drugimi besedami: ukazi tipa "delaš, kar ti rečem, ali pa greš" lahko kratkoročno povečajo učinkovitost, a dolgoročno zmanjšajo ustvarjalni potencial ekipe, kar je še posebej problematično za podjetja, kjer je inovacija ključna.

Najinovativnejše in najbolj ustvarjalne osebe vedno žene ljubezen do tega, kar počnejo. Foto: Depositphotos

Ekstrinzična motivacija obstaja, ko so ljudje "motivirani predvsem z zunanjimi cilji, kot so obljuba nagrade ali pričakovanje ocene."

Ugotovitve: ljudje, ki naloge opravljajo zaradi notranje motivacije, so bistveno bolj ustvarjalni in inovativni kot tisti, ki jih poganja zunanja motivacija.

To ne bo presenetilo nikogar, ki je delal z nadarjenim znanstvenikom, inženirjem ali umetnikom.

Najinovativnejše in najbolj ustvarjalne osebe vedno žene ljubezen do tega, kar počnejo. A zagotovo ne škodi, če menedžerji dodajo še kakšen dodaten spodbujevalni element, kajne?

Ne ravno. Amabile je odkrila, da zunanja motivacija dejansko spodkopava notranjo.

Če vzamete osebo, ki je naravno notranje motivirana, in uvedete zunanji dejavnik, kot je bonus za uspeh ali strah pred kaznijo za neuspeh, ti zunanji dejavniki prevzamejo primat; oseba postane manj motivirana, manj zainteresirana za nalogo in, kar je ključno, manj ustvarjalna.

Ljudi ne morete plačati, da bodo ustvarjalni, zagotovo jih ne morete prestrašiti do ustvarjalnosti

Kar lahko naredite, je ustvariti kulturo, ki spodbuja svobodno razmišljanje in inovacije.

Kako je to videti?

Inovativna delovna okolja običajno vlagajo v razvoj zaposlenih, imajo močno in dosledno kulturo, visoko prilagodljivost in pripravljenost na tveganje ter jasen občutek poslanstva. Prav tako dajejo prednost psihološki varnosti – občutku, da se lahko ne strinjajo brez strahu pred kaznijo.

Na koncu so to kraji, kjer ljudje delajo, ker se počutijo motivirane in izpolnjene, ne pa zato, ker se počutijo ogrožene ali ker je to cena za visoko plačo.

Korporativna kultura, ki spodbuja svobodno razmišljanje in inovacije, vodi k napredku. Foto: Depositphotos

Kaj to pomeni za podjetje, kot je Meta, ki ga je pred kratkim višji raziskovalec AI Tijmen Blankevoort ob odhodu opisal kot "kulturo strahu"?

Vsaka organizacija, ki je odvisna od svoje sposobnosti inoviranja, mora negovati okolje, kjer prevladujejo notranji motivatorji.

To ne pomeni zastraševalnih taktik – niti plačilnih shem, ki bi osramotile še LeBrona Jamesa (in še to ni zagotovilo, da bi delovale). Gre za gradnjo kulture, v kateri se kreativni ljudje počutijo podprte pri sledenju svojemu življenjskemu poklicu.

In vsak CEO, ki čuti skušnjavo, da bi spet okrepil nadzor od zgoraj, naj si zapomni: skupaj s tem bosta "ujeta" tudi kreativni potencial in inovativnost.

(Avtor besedila piše o korporativnem menedžmentu in inovacijah, predava na Yale School of Management in je avtor knjige Indispensable: When Leaders Really Matter?)