Podobnik, HSE, glede TEŠ 6: 'Obveščanje nadzornih svetov je bilo zlagano'

"Obveščanje nadzornih svetov je bilo zlagano, zmanipulirano, lagali so vsem možnim družbenikom, tudi pritisk javnosti je bil, da mora biti objekt zgrajen čim prej," je glede gradnje šestega bloka Termoelektrarne Šoštanj (TEŠ 6) v intervjuju razkril Uroš Podobnik, poslovni direktor HSE. V pogovoru na dogodku Energetika in pravo, ki ga je vodila Mojca Černelč Koprivnikar, je navedel nekatere ključne napake, ki so se zgodile pri gradnji TEŠ 6.

"To je samo pol odstotka vsega, kar je šlo narobe," je dejal Podobnik.

Poravnava v višini četrt milijarde evrov s skupino General Electric (GE) leta 2021 v zvezi z vpletenostjo Alstoma v projekt gradnje bloka 6 TEŠ se je zdela kot nekakšna zmaga.

Naše interne evalvacije so bile bistveno višje, za nekaj deset milijonov evrov, a tega javno takrat nismo komunicirali. Ves čas je bil cilj poravnave nad 250 milijonov evrov, toliko je bilo ocenjeno oškodovanje v kazenskem postopku. Poravnavi sta bili izvedeni sočasno, kazenska in civilna, kar je pri nas redkost.

Kaj smo se naučili od TEŠ 6?

Narobe je šlo marsikaj. Lekcije, ki smo se jih naučili glede TEŠ 6, so pomembne zaradi vseh teh velikih projektov v energetiki, ki prihajajo. Za zanimivost lahko povem, da v klipingu HSE spremljamo podrobno dve novici, vse v zvezi z drugim tirom in nuklearko. Opazili smo, da se je vsak članek o NEK 2 končal, da bo nuklearka drugi TEŠ.

STA

 

Zakaj je šlo tako zelo narobe? Kakšen vtis ste dobili, ko ste brali pogodbo z Alstomom?

Najprej smo se spraševali, ali imamo pred seboj sploh pravo pogodbo, ker nihče ne ve, ali gre za original ali ponaredek. Začelo se je leta 2006 in že samo naročilo je bilo sestavljeno tako, da je vključevalo samo 600-megavatne bloke. Resni ponudbi sta bili samo dve. Zastavljeno je bilo s kriterijem, da se določene ponudnike izloči.

Glede tega bi dal apel glede javnega naročanja v energetiki: mogoče je zadnji dve leti nekoliko bolje, ampak načeloma pa res slabo izkoriščajo tehnični in strokovni dialog v predfazi, torej še pred samim razpisom. Velikokrat se zdi namreč najlažje, da imaš obstoječega naročnika, s katerim se malo pogovoriš in ga morda ponovno izbereš. Ogromno stvari, ki jih izpeljemo v energetiki, je takšnih, da na koncu izapdeta eden ali morda dva ponudnika. To ni normalno, ampak to je rezultat naših dejanj. Ne zavedamo se, kako globoko plačamo kasneje to ugodje, ki si ga privoščimo na začetku.

Koliko ponudb bi bilo po vašem mnenju idealno?

Idealno bi bilo morda dobiti štiri ali pet ponudb. Blok ne bi smel biti 600-megavatni, tehničnih ali strokovnih razlogov za tako velik blok ni bilo. To je bilo verjetno navedeno samo zato, da se izloči konkurenco. To sta takrat gradila Alstom in Siemens, pri čemer je bilo Siemensu jasno nakazano, da ni zaželen.

Poudaril bi tudi nepristranskost pri obravnavi. Glavni svetovalec Tešu je bil CE, ki izvira iz Teša v osnovni, potem pa so jo imeli v lasti tisti, ki so bili svetovalci tudi v Alstomu, kar pomeni, da so bili na obeh straneh. Na tak način jasno zagotoviš prednost tistemu, ki ga zastopaš. Slovenija je majhna država in svetovalcev je malo, prepletenost se hitro dogaja, vsi se poznamo, sploh v energetiki. Ko so svetovalci potrebni, naj bodo, če je treba, zunaj Slovenije ali celo zunaj Evrope.

Zakaj zunaj Evrope?

To je bila naša glavna težava. Klicali smo jih veliko, bolj ali manj pa so bili v konfliktu [interesov], ker skoraj vsak dela za GE ali Alstom ali pa so ocenili, da bodo pridobili pri HSE samo en posel, drugje pa bi jih lahko imeli več. Na koncu smo jih imeli iz Kanade.

Zelo pomembna je tudi primerljivost ponudb in jasnost predmeta naročila. Če ne vemo, kaj sploh želimo, potem se ne omejujmo pri razpisu. Pri TEŠ je bilo tako, da sta bili obe pogodbi povsem neprimerljivi. Če ni primerljivosti, je manipulacija toliko večja. Tipična manipulacija je bila, da so preprosto izločili montažo iz pogodbe in to nekako prikrili, da je bila cena pogodbe nižja. Skratka transparentnost in primerljivost se mora zagotoviti, velikokrat pa nimamo znanja, da jo zagotovimo.

Kje so zatajili nadzorni mehanizmi? Kako se je lahko tako visoko pogodbo podpisovali kar tako?

Obveščanje nadzornih svetov je bilo zlagano, zmanipulirano, menjavala so se poslovodstva, uprave, saj veste, na HSE je to kar aktivno dogajanje, tudi takrat je bilo tako. Šlo je za prepričljivo laganje vsem možnim družbenikom, pa tudi pritisk javnosti in medijev je bil, da objekt mora biti zgrajen. Potem ko smo sklepali poravnavo, smo uporabili nasprotno taktiko. Medijev skoraj nismo vključevali, vse smo pripravljali v manjši ekipi, skorajda tajno, kar je pravilno za tovrstne postopke, medtem ko so bili lastniki proaktivno obveščeni sproti.  

Pogoste prakse pri nadzornih svetih so, da se izvede predstavitev in potem se to potrdi. To je neresno, in sicer z obeh strani. Pri poravnavi smo redno obveščali nadzorni svet, ko smo bili blizu finalizacije, smo sklicali več srečanj. Ta transparentnost se mi zdi predvsem pri velikih projektih zelo pomembna. Tu smo res pripravili drugačno prakso.

HSE

 

Kako postaviti mehanizme, da takšnih samovoljnih praks ne bo več? Zakonodaja jo prepoveduje, nadzorniki so formalno odškodninsko odgovorni.

Več je vzrokov, zakaj je šlo to takrat skozi. Če smo šli takrat v eno skrajnost, smo danes pri HSE šli v drugo. Če boste vprašali naše zaposlene, je danes potrebno toliko dovoljenj, da se kakšen projekt spelje, da ga ni podjetja v Sloveniji, ki bi toliko zahtevalo. Ta sprememba korporativne kulture lahko veliko spremeni in takšne prakse prepreči.

Pri nas pa je malo ljudi z izkušnjami s takimi velikimi projekti. Naslednja leta bodo šle denimo štiri milijarde v omrežje. Takšnih zneskov nismo poznali.

Na začetku sem imel občutek, kako lahko nastopajo, da vse vedo. Zadnji termoblok je bil blok 5, domnevam, od tega je minilo 20 let do začetka načrtovanja novega. V Šoštanju so to vodili ljudje, ki niso imeli izkušenj s takimi projekti, vključno z lokalno odvetnico, ki je bila glavna svetovalka. Ta zasedba je bila morda delno naključna, delno načrtna. Ko sem leta 2015 prišel v HSE, so se pohvalili, da so za celoten projekt potrebovali samo nekaj sto tisoč evrov za pravne stroške, celoten projekt pa vemo, da je bil na koncu vreden 1,4 milijarde evrov.

Toliko težje je bilo potem, ko smo šli v poravnavo. Na koncu je bilo v ekipi za poravnavo 50 oziroma 60 ljudi. Tu ne gre več za sto tisoče evrov, ampak govorimo o milijonih. Pri razpisih, ki prihajajo, kjer ne gre samo za NEK. NEK je tako nepredstavljivo obsežen projekt, da če bi nekdo o tem začel resneje razmišljati, kako bomo to pokrili z lastnimi močmi, je to škoda debate. Prihajajo tudi nekoliko manjši projekti, kot je črpalna hidroelektrarna Kozjak, ki je ravno v tej fazi sestave ekipe. V Sloveniji imamo eno črpalno hidroelektrarno. Ljudje, ki so jo postavljali, so verjetno že v pokoju. Pri velikih projektih se angažira tiste, ki so to že počeli in imajo znanje.

Kaj narediti, ko ugotoviš, da v podjetju tovrstnega kadra nimaš?

Veliko smo se naučili iz samega dela. Osnovna odločitev, ki je bila jasna pri poravnavi, je bila, da smo imeli na drugi strani igralca prve lige, in če ne bomo igrali z igralci takega kova, potem nimamo možnosti. Odločnost je potrebna na začetku. Takrat smo dobili pogodbo, ki je bila tako strahotno neuravnotežena, glede obresti, skoraj vsega. Edino, kar pa so pozabili, je bilo črtati bančno garancijo iz pogodbe. Ko smo se želeli pogovarjati, se ni želel nihče, dokler nismo vložili arbitraže glede unovčenja bančne garancije. To malo pogrešam na splošno v Sloveniji.

Ali so bili poskusi iz Alstoma, da bi vas podkupili?

Alstom je bil v Franciji simbol korupcije. Ko je GE kupil to podjetje, je prišlo do popolnega očiščenja tudi na njihovi strani. Pogajanja, ki so sledila, so bila zelo konstruktivna. Do mene glede kakšne podkupnine niso prišli, niti niso mogli, ker so podjetje kakšno leto prej prevzeli Američani. GE je imel nično toleranco do tega.

Energetika nima izkušenj z velikimi projekti. Kaj svetujete?

Ključ je učenje. Na začetku, ko greš v projekt, moraš najeti veliko svetovalcev. Postopoma se učna krivulja izplača. Še en preboj, ki smo ga dosegli, je bilo sodelovanje vseh, tako civilnega kot kazenskega in političnega dela. Ko delamo številne projekte, so to povsem ločeni svetovi posameznih deležnikov, skupen vsem je samo isti lastnik. Ne gre za pravo deljenje izkušenj, tukaj je možen velik napredek. Pri NEK 2 gre za občutno večji projekt, kot je bil TEŠ 6. Ocena investicije je osem milijard evrov. To bo obsežen projekt, za katerega verjamem, da je potreben. Raven priprav bo zunajserijska, kar smo kadar koli izkusili v Sloveniji.

Še ena zanimivost, ki jo delim: bagatelna klavzula, ki je vedno v vsaki pogodbi, je protikorupcijska. To je stalnica, ampak je v našem primeru odigrala ključno vlogo. Prvotno dogovorjena pogodba ni imela protikorupcijske klavzule, ni temeljila na slovenskem, ampak na švicarskem pravu. Brez te bi bila poravnava dosti težja.

Trenutno ni komentarjev za novico. Bodi prvi, ki bo komentiral ...

Pusti komentar