Lovrenc Švegl, Etrel: V milijonske izgube smo zašli, ker smo izgubili fokus

Februarja je javnost šokirala novica, da je znani slovenski proizvajalec električnih polnilnic Landis+Gyr EV Solutions (nekdanji Etrel) začel postopek likvidacije. Podjetje je po hitri rasti leta 2021 prevzel švicarski Landis, ponudnik celostnih rešitev za upravljanje energije. Prejšnji teden je finančna in naložbena družba KD Group naznanila nakup in prekinitev likvidacije ter vrnitev imena Etrel. Pogovarjali smo se z novim izvršnim direktorjem Lovrencem Šveglom, ki je krmilo družbe prevzel pred dobrim tednom. Tudi v času švicarskega lastnika je bil desna roka takratnega direktorja družbe.

Govorili smo o vzrokih za likvidacijo in kako je bilo v času tujih lastnikov, kakšen vpliv je imela upočasnitev prodaje električnih avtomobilov na poslovanje, kakšni izzivi jih čakajo v naslednjih letih, kako so poslovali v letu 2024 in kakšne načrte imajo za leto 2025, na katere trge se bodo osredotočili in kaj naložba KD Group pomeni za 180 zaposlenih?

V sporočilu za javnost ste omenili prehodno obdobje? Kaj to pomeni?

KD Group je prevzel podjetje kot celoto. Vse pogodbe z zaposlenimi kot tudi z našimi dobavitelji in seveda strankami. To pomeni, da bodo vse obveznosti izpolnjene, da bomo opravili dobave, ki so jih kupci naročili pred likvidacijo. Na terenu imamo več kot 80 tisoč polnilnic, od katerih jih je delež pod garancijo. Izpolnjevali bomo vse garancijske zahtevke, zagotavljali bomo ves servis in aktivnosti na poprodajnih strani, podporo, se pravi tudi treninge za namestitve in podobno.

Odkar je bila likvidacija sprožena, se je za dober mesec, ko je potekala transakcija, zamrznila operativna stran posla. V tem mesecu ni potekala proizvodnja, zelo malo je bilo aktivnosti, povezanih z operacijami, ker se je Landis posvečal likvidaciji. Zdaj na hitro resetiramo podjetje, tako da že v tem tednu začnemo proizvodnjo za odpremo prvih naročil.

Neverjetno, kako hitro so bili ljudje pripravljeni na to, da se podjetje resetira. Gotovo je bilo nekaj škode že narejene z mesecem neposlovanja. Nekatere stranke so imele projekte, ki jih bodo zaradi tega morale nadomestiti z drugimi dobavitelji naše opreme. Ampak večinoma je bil odziv strank neverjetno dober, ko smo sporočili, da obujamo podjetje in da je bil sprožen prevzem.

Dobili smo tudi zelo topla sporočila, z vseh strani so novico sprejeli res pozitivno. Zakaj je Landis sprožil likvidacijo? V zadnjih letih nismo bili dobičkonosni. Komentirati, kje in kaj je šlo narobe, kdo je kriv in zakaj, ne bi bilo primerno, čeprav sem bil tudi sam del prejšnje ekipe. V prejšnji zasedbi sem bil desna roka takratnega podpredsednika E-mobilnosti.

Zakaj se je sprožila likvidacija?

Likvidacija se je sprožila zaradi strateških odločitev Landisa. Njihova strategija se spreminja, izstopajo iz električnih vozil (EV). V likvidacijo so poslali tudi drugo podjetje iz tega segmenta, ki so ga imeli v portfelju. To je True Energy, dansko podjetje, ki je delalo programsko opremo za integracijo solarnih panelov, baterij in polnjenja električnih vozil gospodinjstev. Ne bi komentiral, ali je bila njihova odločitev smiselna ali ne. Strateške odločitve so take, kot so. Na makroravni je mogoče imela smisel, na mikroravni pa ne.

Morda je bilo prehitro sprejeto. Morda niso naredili tako dobrih izračunov, kaj vse prinese likvidacija. Da to ni ravno ekvivalent stečaju oziroma da je postopek malo bolj kompleksen, ko se vodi po slovenski zakonodaji. Strategija podjetja je bila, da smo poskušali biti vse vsem. Bodimo globalni na vseh področjih, bodimo vse. Etrel je bil pred prevzemom Landisa proizvajalec polnilnih postaj AC, za počasno polnjenje. To so polnilnice, ki so v Ljubljani po mestu, zraven restavracij, doma, čas polnjenja se šteje v urah, in ne minutah.

Landis je imel globalno agendo in se je zelo širil. Veliko projektov je bilo. Želeli so vstopiti tudi na trg DC-polnilnic (hitrih) in v druge novejše tehnologije, ampak so bila tudi partnerstva na drugih tehnoloških področjih. Mogoče niso čisto razumeli, da delajo s slovenskim podjetjem. To je 180 ljudi, kjer 50 ljudi skrbi za programsko opremo, še recimo 120 do 130 pa za strojno opremo – fizično za postaje. V Landisu morda niso popolnoma razumeli, kje so strokovna znanja teh ljudi in da beseda EV-polnjenje obsega zelo široko področje.

Ni preprosto ljudi iz AC-segmenta samo prestaviti v popolnoma agnostičen poslovni model. Veliko stvari je prihajalo tudi z vrha. Veliko je bilo odločitev, za katere so ljudje na nižjih ravneh vedeli, da niso dobre za podjetje, vendar so bile zaradi strateških naložb in odločitev vseeno potisnjene. To so vse projekti, ki so vzeli čas naših zaposlenih in veliko denarja. Velik vir izgube v prejšnjih letih je bila izguba fokusa, zaradi česar je Etrel zašel iz zelenih številk v milijonske izgube.

Izgubili smo to, v čem smo dobri, kar znamo in kar moramo delati. Zdaj se strategija podjetja spreminja. Vračamo se na področje, na katerem smo dobri, na polnilne postaje AC, kar pomeni tudi lastno proizvodnjo in razvoj. Nimamo raznih projektov drugih tehnologij. Osredotočili se bomo na tehnologijo, v kateri smo dobri in smo od nekdaj bili prepoznani za top ponudnika. Osredotočeni smo na evropske trge, ker smo tu zelo močni.

Landisova strategija je bila globalna. Vedeti morate, da so v segmentu električnih polnilnic trgi zelo nestandardizirani. Če delamo produkt za Ameriko ali pa Avstralijo ali za Francijo je morda ohišje isto, notranjost se pa zelo razlikuje. Drugačna je mreža, omrežje, standardi, zahteve, trg in poslovni modeli so drugačni. Ob tem pa so pomembne poprodajne aktivnosti. Kako naj slovensko podjetje zagotavlja poprodajne aktivnosti za ameriški trg?

Uroš Božin

Veliko odločitev je bilo najbrž impulzivno sprejetih. V preteklosti so uničili tisto, kar je delalo, pa so poskusili to nadgraditi, vendar se ni obneslo. Etrel je na leto prevzema ustvaril dvomilijonski dobiček. Potem pa je zelo hitro zabredel v negativne številke. Z več velikimi ambicijami so prišle velike naložbe, ampak se niso poplačale. Ljudje so bili iz čarobne kulture srednjega podjetja pripeljani v korporativno strukturo, kjer si številka in del procesa. Ljudje so izgubili to iskrico, bili so naveličani, toksično ozračje se je naredilo zaradi kopičenja težav.

Na koncu smo reševali le še težave, veliko je bilo operativnih, strukturnih, veliko je bilo birokracije. Vedeti morate, da je veliko ljudi zraslo s tem podjetjem, ki je od 20 zaposlenih prišlo do 180, kolikor nas je danes. Moje naloga je nazaj pripeljati mentaliteto zagonskega podjetja. Biti moramo bolj spretni in ne toliko vpeti v korporativne procese. Nekatere odločitve so bile sprejete v dnevih ali tednih. To je mlada industrija, treba je biti živahen, odločitve je včasih treba sprejeti v urah, zato moramo biti učinkoviti in hitri.

Moja naloga je nazaj pripeljati miselnost zagonskega podjetja, s kulturo večanja obsega ter da prečistimo korporativni balast. Da bomo bližje strankam. Stranke so imele v obdobju Landisa že morda skoraj negativno konotacijo. Težava je bila, da se je delalo toliko drugih projektov, ne pa stvari, ki so prinašale zaslužek. Pri polnilnicah Inch pro in Inch duo model, ki jih proizvajamo, pa so se zanemarjali razvoj in storitve.

Ljudi je bilo premalo, projektov preveč, da bi vse delali. Zdaj se spet osredotočamo na ključne stranke, ki so v Evropi, na naše stalne stranke, največje stranke tudi največ prinesejo. Da prisluhnemo in naredimo zanje dober izdelek, da naš portfelj pripeljemo na novo raven.

Stvari iz teh projektov, ki so dobre, bomo ohranili in dali v predal ter jih poskusili uporabiti pri drugih. Ne bomo pa imeli ločenega razvoja DC-polnilnic, projektov globalne širitve. Stranke, ki jih imamo v Avstraliji in na Novi Zelandiji, bomo podpirali tudi v prihodnje. Še vedno bomo prodajali na ta trg, ne bomo pa po meri izdelovali polnilnice za recimo japonski trg. Osredotočamo se na trge Evrope, Bližnjega vzhoda in Afrike (EMEA).

Neverjetno je videti, kakšne zaposlene imamo. To je pomembno poudariti. Podjetja ne bi bilo možno prodati, če zaposleni ne bi bili pripravljeni ostati in verjeti v zgodbo. V KD Group so se zavedali, da podjetje, če ga zapustijo ključni zaposleni, to ni vredno nič. Če imaš okostje, imaš produkt, vendar če nimaš ljudi, ki v to verjamejo, ki imajo znanje, podjetje ni vredno nič. Res neverjetno. Ljudje so vedeli, da poteka likvidacija. Aktivnosti so se nadaljevale, zaradi pogodbe o zaupnosti niso bili obveščeni o tem, da se pripravlja nova transakcija.

Tudi Landis, ki kotira na borzi, ni smel tega razkriti, čeprav bi bilo morda na KD Group to želeli. Res neverjetno, kako so zaposleni samo ob najmanjši informaciji, da obstaja možnost, da se podjetje reši, da je možen preobrat, da je luč na koncu predora, vseeno počakali in se odločili ostati, čeprav so nekateri dobili (finančno) boljše ponudbe. 

Etrel

Neverjetno, kako malo osipa smo imeli in kako malo ljudi je sprejelo boljše ponudbe, kakšna predanost. Tudi ko je bil posel naznanjen. Škoda, da takrat niso bili novinarji pri nas, da bi videli to evforijo in veselje. Zelo težko bi bilo iz nič zbrati takšne neverjetne in predane ljudi s specifičnimi znanji.

Kaj je naslednji korak?

Smo nedobičkonosni, potrebno bo prestrukturiranje, organizacijsko in tudi na ravni produkta. To je pot, ki nas čaka v enem letu, ko bo verjetno veliko stvari treba prerazporediti, premešati, proučiti tudi s pomočjo določenih zunanjih svetovalcev, da postavimo zdrave temelje. Da se bomo lahko prebili v zelene številke. Zgodovina se ne ponavlja, se pa rima. Glede na to, da je Etrel že bil lepo dobičkonosen, lahko ponovimo zelo podobno, ne pa iste zgodbe.

Omenjate čudovito ekipo. Kaj naložba KD Group pomeni za zaposlene? Gre za dobro novico, ampak je v načrtu optimizacija?

Mislim, da je vsakemu jasno, da imamo veliko število zaposlenih, ki so rasli s korporativnim upravljanjem. Trenutno vemo, da moramo izvesti prestrukturiranje. V kakšni obliki, kako, v kakšnem obsegu pa trenutno nihče ne ve. To ni stvar, ki se čez noč odloči ali naredi. Direktor sem manj kot en teden. Če bi vam zdaj dal številke, ocene, bodo napačne. Mislim, da ni nobene bojazni za zaposlene, ki so od nekdaj delali kakovostno in dobro ter so del te ekipe.

Ne želim nobenega strahu, da bodo to kakšni posegi v organizacijsko shemo, bolj govorim o zamenjavi položajev. Ne bo več 10 ravni vodstva. Imam vodstveno ekipo, ki je dovolj široka, poleg mene približno šest ljudi, in potem imamo samo še eno raven globlje. To je zdaj cilj, ker včasih so bile tri, štiri ravni in je bilo potrebnih več odobritev na višjih ravneh. 

S prestrukturiranjem in reorganizacijo ciljam na to, da premešamo stvari. Določeni ljudje so dobri, pa morda niso imeli priložnosti, da zasijejo, ker so samo na napačnem mestu. Da se moramo krčiti, je napačna interpretacija. Stvari moramo premešati, zanalizirati. Ko enkrat premešamo, naredimo novo strukturo organizacije, nov organigram in nove funkcije, potem pa vidimo, ali so kakšni viški, in če so, jih potem naslovimo. Odpuščanja dejansko trenutno niso v načrtu.

Kako ste poslovali v letu 2024?

Finančno leto 2024 zaključujemo s koncem marca. Verjetno je jasno, da tudi letos (v letu 2024) ne bomo dobičkonosni. Poslovni rezultat bo predvideno slabši kot lani (v letu 2023). Treba je v vzeti v zakup učinek likvidacije. Med likvidacijo nismo poslovali, nismo izdajali računov, nismo imeli proizvodnje. To je kar dolgo obdobje. Zdaj imamo obdobje resetiranja podjetja. Treba je vedeti, da smo bili od 12 mesecev operativni dobrih 10. Če bi vzeli lansko poslovno leto (ob preostalih pogojih nespremenjenih) in ga prenesli na letos po prihodkih in drugih podatkih, bi že v osnovi pač bilo slabše zaradi tega, ker dva meseca nismo bili operativni. Finančni rezultat letos, kar lahko povem, bo negativen, o konkretnih številkah pa težko govorim, ker še zaključujemo leto.

Finančni podatki kažejo, da so se številke vidno poslabšale s prihodom novega lastnika. Sta bila za to kriva upočasnitev prodaje električnih avtomobilov in manjše povpraševanje po polnilnicah? Morda podjetju ni uspelo prenesti višjih stroškov plač in surovin na kupce? Ali je večinoma šlo za, kot ste dejali, izgubo fokusa?

Eno z drugim. Takrat, ko so bili najlepši rezultati, je bila tudi EV-industrija v zelo dobrem položaju. Zdaj je morda manjša stagnacija. Če ne gledate samo dobička, ampak tudi prihodkovno stran našega poslovanja, so se ti še vedno povečevali. To jasno nakazuje, da smo razvijali prodajo, da se je prodaja povečevala in da smo se izboljševali. Težava je bila, ker se je zelo hitro zaposlilo zelo veliko ljudi, morda na napačnih položajih. Širitev je bila zelo agresivna. V Etrelu je število zaposlenih, dokler je bil pod lastnim upravljanjem, raslo za od pet do 10 ljudi na leto.

Potem je prišel Landis, spremenila sta se proračun in vizija. Govorim o širjenju na primer 50 ljudi in več na leto. Ko zaposliš toliko ljudi na novo, povprečno enega novega zaposlenega na teden, to pomeni tudi težave. Prvič, ob skoraj 100-odstotnem povečanju števila kadrov v enem letu, je vprašanje, kdo bo ta kader usposobil, ga vpeljal, da bo učinkovit. Druga stvar so plače, te niso slabe, to je dejstvo, zato so bili stroški visoki. Vendar glavna težava ni bila to, da bi preveč zaposlovali in na hitro. Ni bilo fokusa, delalo se je vse počez. Kar je bilo velikih projektov v razvoju, ki so bili v milijonskih zenskih, so vodili v slabe rezultate.

Omenjali ste japonski, avstralski, ameriški trg, kateri pa je najpomembnejši?

Najpomembnejši za nas so trgi EMEA. V Evropi smo zelo močni na Portugalskem in tudi v državah Beneluksa. Zelo dobro kotiramo tudi na domačem trgu, kjer imamo skoraj monopol, pa tudi na Hrvaškem trgu smo zelo močni, če gledamo stran strojne opreme. V državah Skandinavije ne tako zelo, ker imajo veliko lastnih proizvajalcev, ki so zelo dobri, so naši tekmeci.

Pri programski opremi smo zelo močni na Poljskem. Skoraj celotno poljsko polnilno infrastrukturo podpira naša programska oprema, ker imamo eno zelo veliko stranko, ki podpira celo polnilno mrežo na Poljskem. Sicer pa imamo zelo diverzificirano bazo strank. Od grških, španskih, portugalskih, švicarskih, nemških, avstrijskih. Celotno Evropo, to so najbolj zlati trgi.

Kako so kupci sprejeli nov produkt Inch Core?

To je eden od projektov, ki se je obudil pod Landisom. Storjenih je bilo kar nekaj napak v smislu spremljanja in vodenje projekta. Krivda ni pri naših ljudeh, ampak v določenih procesih in aplikacijah procesov in orodij, ki se uporabljajo v proizvodnji števcev. Za konfiguracije, varnost, kjer je Landis želel odkriti čim več sinergij. Na koncu so sinergije pomenile več kompleksnosti kot pa pozitivnih učinkov. Nočem kriviti Landisa, ker gre za dve plati zgodbe. Produkt sam po sebi je izjemno dober, tehnološko je neverjetno napreden.

Zaradi nekaterih kompleksnosti še ni zadel pravega trga. Z njim med strankami nismo našli posluha, tako da ta gotovo ni v ospredju, ga pa ne nameravamo ukiniti, ker je izjemno dobra in tehnološko najnaprednejša osnova. Omogoča zelo visoko stopnjo avtomatizacije, kar je pozitivno za stroškovno, tudi časovno učinkovitost in standardizacijo samega proizvodnega procesa. Iz tega lahko izluščimo ogromno znanja, pozitivnih stvari na ravni arhitekture, četudi mogoče produkta samega ne bi nadaljevali.

To je izjemno dober izdelek, ki odseva znanje naših zaposlenih. Za proizvodno linijo, ki je bila predhodno v Grčiji, je načrtovana selitev v Slovenijo. Ta proces bo trajal več mesecev, tako da bomo v vmesnem obdobju težko proizvajali, ampak tega ne bi počeli, če ne bi v njem videli prihodnosti. Prodajni kanali so bili napačno zastavljeni, ker gre za poslovni model B2B2C (business to business to consumer). Preostala dva produkta sta B2B (business to business). Končna stranka je v vsakem primeru pravna oseba. Pri polnilnici Inch Core pa je končna stranka posameznik doma, ki da škatlo v garažo oziroma na hišo in jo uporablja za polnjenje doma. Gre za drugačno prodajo, podporo in zato tudi pod Landisom ni to čisto zacvetelo v pravi podobi.

Kako ocenjujete spodbude za postavitev električnih polnilnic za električna vozila v Sloveniji? Po zadnjem pozivu so bile zvišane na dva tisoč evrov.

To je pozitivno. Na nas imajo take spodbude posredni učinek, ker je naš poslovni model B2B. To je bolj za končnega uporabnika, ampak je posredni učinek tudi za nas. Lepo je videti in zelo je pomembno, da se spodbude ohranjajo tudi v vmesnem obdobju. V tujini je bilo veliko teh spodbud zmanjšanih ali pa celo ukinjenih.

Kakšne načrte imate za leto 2025? V koliko letih načrtujete, da bi lahko znova dosegli dobičkonosnost?

Načrt za leto 2025 je osredotočiti se na reorganizacijo podjetja, na produktno strategijo, pridobiti zaupanje strank, biti blizu stranki. Zgraditi intimnost s stranko, zgraditi dober proizvodni načrt, da točno vemo, kaj bomo delali, s kakšnim proračunom in koliko. Šele ko imamo postavljene te osnove, lahko postavimo dober poslovni načrt za naslednjih pet let. Da vidimo, kdaj bomo dobičkonosni, koliko denarja potrebujemo, da doseženo dobičkonosnost. Vse bo odvisno od proračuna. Večji ko bo, hitreje bomo dosegli večje prihodke in dobičkonosnost. Vedno gre za kompromis med vložkom ter kdaj in za koliko bomo dobičkonosni.

Pri razvoju moramo biti hitri in konkurenčni, razviti določene funkcionalnosti, ki še mogoče manjkajo. Ne morem določiti leta in potem to začrtati, da se osredotočamo na to leto. Želim, da gremo od spodaj navzgor, zgradimo na predpostavkah in na naših osnovah. Za leto 2025 moramo določiti res zelo konkretne predpostavke, da določimo zdrave temelje, da se naredi reorganizacija, da se spet zažene podjetje, da prečistimo vse osnovne procese. Potem iz tega zgradimo poslovni načrt, ki nam bo določal, kdaj bomo dobičkonosni, kakšno številko in koliko denarja za to potrebujemo.

Trenutno ni komentarjev za novico. Bodi prvi, ki bo komentiral ...

Pusti komentar