Kako je Netflix odpravil težave z deljenjem gesel

Sredi februarja je Greg Peters, drugi izvršni direktor Netflixa, stopil na oder Hollywood Palladiuma, koncertnega prizorišča v artdecojevskem slogu v Los Angelesu, in nagovoril nove zaposlene v okviru tako imenovanega New Employee Collegea. Vitek in z osupljivo zelenimi očmi jim je najprej predstavil povzetek zgodovine Netflixa, nato pa analiziral še konkurenčno okolje. Tradicionalna medijska podjetja, kot sta Walt Disney in Paramount Global, ki so bila počasna pri uvajanju pretočnih storitev, se zdaj borijo za zaslužek. Velika tehnološka podjetja, kot sta Amazon.com in Apple, sicer lahko prehitijo druge, vendar niso osredotočena na zabavo. Nekatera od teh podjetij bodo po njegovih besedah čez čas ukinila svoje storitve.

Netflix, ki je že zdaj bolj priljubljen od vseh svojih konkurentov (razen od YouTuba), pa hitro raste in vsako leto ustvari več milijard dolarjev prihodka. "Podjetje je v dobrem stanju – ne, v odličnem stanju," se je popravil Peters in zapustil množico s preprostim sporočilom: "Vse je odvisno od nas."

Pospremljen z aplavzom je odšel v garderobo, kjer se je za Bloomberg Businessweek pogovarjal o ideji, s katero je izzval občinstvo: naslednja velika konkurenčna prednost podjetja bo pretakanje vsebin, ki se bo prilagajalo željam uporabnikov. "Če bi radi ob četrtkih zvečer gledali dokumentarne filme, vam jih bomo predvajali; in če želite ob nedeljah uživati ob komedijah, se boste lahko smejali že ob zajtrku." Zamisel je ambiciozna in še nepreverjena, Netflix pa bo verjetno razlikovala od posnemovalcev. Podjetje namreč že dolgo spremlja, koliko časa potrebujejo tekmeci, da mu prevzamejo ideje. Disneyju in Applu je to uspelo hitro, Amazon pa se še vedno trudi. "Moral bom vključiti štoparico," je še dejal.

Petersova samozavest bi se še pred nekaj leti zdela nora. Netflix je v prvi polovici leta 2022 – v najslabšem šestmesečnem obdobju v svoji zgodovini – izgubil veliko uporabnikov, bil je prisiljen odpustiti več sto zaposlenih in skrčiti program. Njegove delnice so potonile in mu odnesle okoli 200 milijard dolarjev tržne vrednosti. Po desetletju hitre rasti se je zdelo, da je podjetje trčilo ob zid. Za gledalce se je zlasti v ZDA potegovalo veliko novih ponudnikov vsebin. Vojna v Ukrajini pa je podjetje prisilila k umiku iz Rusije, kjer je imelo sicer majhno, ampak rastočo bazo uporabnikov. Svoje je dodala še inflacija, saj so postali uporabniki bolj občutljivi za cene, s čimer se je zmanjšala možnost za njihovo zvišanje. Netflixove uspešnice, kot sta Virgin River in Ginny & Georgia, niso prepričale kritikov ali podeljevalcev nagrad. Netflix se je na vse to odzval z dvema velikima potezama – z oglaševanjem in preprečevanjem deljenja gesel – v čemer je veliko opazovalcev videlo znamenje obupa. Podjetje je namreč vedno trdilo, da ga ne moti, če si uporabniki delijo račune, poleg tega se je predstavljalo kot ponudnik vsebin brez oglaševanja.

Maggie Shannon/Bloomberg

 

Netflix, ki je bil nekoč strankam prijazna alternativa kabelski televiziji, se je zdel kot le še ena storitev, njegov zastoj pa je povzročil, da je Wall Street začel dvomiti o celotni zabavni industriji. Če vodilni ponudnik pretočnih vsebin ni več rasel, kaj bo šele z drugimi medijskimi podjetji, ki so porabila milijarde dolarjev, da bi ga dohitela? Tečaji delnic Disneyja, Warner Bros. Discoveryja in Paramounta so prav tako upadli, kar je postalo znano kot "popravek Netflixa". Toda podjetje je spet kljubovalo skeptikom in milijone "izkoriščevalcev" spremenilo v plačljive naročnike, ne da bi uporabniki zaradi tega negodovali. Pretočna storitev je lani pridobila skoraj 30 milijonov strank, kar je njen drugi največji letni uspeh, v letošnjem prvem četrtletju pa še 9,3 milijona, kar je najboljši začetek od razcveta pretakanja zaradi pandemije leta 2020.

Bloomberg

 

Medtem ko se Disney (ki ima v lasti ABC, ESPN in druga omrežja) in Paramount (CBS, Nickelodeon, Comedy Central itd.) borita s propadanjem kabelske televizije in visokimi stroški pretakanja, se Netflix le še krepi. Podjetje ponuja večino najbolj priljubljenih pretočnih televizijskih oddaj v ZDA – Griselda, Baby Reindeer in The Gentlemen so največje uspešnice leta – in se sooča z zmanjšano konkurenco doma in v tujini. Potem ko je več let porabljalo denar za spodbujanje svoje širitve, je zdaj na dobri poti, da bo leta 2024 ustvarilo 10 milijard dolarjev dobička.

Večino zaslug za to ima Greg Peters. Njegov nekdanji šef, soustanovitelj Netflixa Reed Hastings, ga je pooblastil za oglaševanje in deljenje uporabniških računov. "Za nas je sprejel nekaj odličnih odločitev," je dejal Hastings, ki se nam je oglasil iz Powder Mountaina, smučarskega središča v Utahu. "Navdihnil je ekipo, da je vse naredila v šestih mesecih. To je neverjetna časovnica, bil je general na bojišču." Hastings se je lani upokojil kot soizvršni direktor in položaj prepustil Petersu, ki je s 53 leti tudi desetletje mlajši.

Peters je zdaj eden najmočnejših medijskih direktorjev na svetu, kljub temu pa je javnosti skoraj neznan. Če kogar koli v Silicijevi dolini povprašate po Netflixu, vsak najprej pomisli na Hastingsa. In če to storite v Hollywoodu, bodo omenili Teda Sarandosa, Petersovega soizvršnega direktorja, ki ima enak naziv kot Hastings. Kolegi in poslovni partnerji pa Grega Petersa opisujejo kot inteligentnega, pragmatičnega in ambicioznega, pogosto ga omenjajo kot "polihistorja" (poznavalca številnih področij). Potem ko mu je v zadnjih 24 mesecih uspelo organizirati uspešen preobrat podjetja, se je končno sprijaznil tudi z javno naravo svojega dela.

Preprečitev deljenja uporabniških gesel pa je bila za podjetje le začasna spodbuda. Ko je Netflix aprila objavil, da bo naslednje leto nehal poročati o številu naročnikov, je tečaj delnice strmo upadel, saj je vlagatelje začelo skrbeti, da se nedavni skok rasti bliža koncu. Hoteli so vedeti, kako lahko Netflix še naprej raste.

Ko se je Peters leta 2008 pridružil podjetju, Netflix ni organiziral izobraževanja za nove zaposlene, prisilil pa jih je, da so se med uvajanjem preoblekli in odigrali skeč. Tako je Peters in nekaj drugih novincev izvajalo pesem skupine Abba v gledališču Los Gatos v Kaliforniji. (Peters se tega spominja kot nečesa zelo neprijetnega.) To je bilo veliko pred serijama Hiša iz kart (House of Cards) in Igra lignja (Squid Game). Leto dni stara pretočna storitev podjetja pa je bila le brezplačen dodatek k njihovemu pošiljanju devedejev po pošti. Neil Hunt, glavni produktni direktor, je iskal nekoga, ki bi jim pomagal storitev naložiti na čim več naprav. Sprva jo je bilo namreč mogoče uporabljati le na računalniku. Netflix je moral prepričati proizvajalce televizorjev in izdelovalce videoigralnih konzol ter druge zabavne elektronike, da izdelek podprejo. Hunt je organiziral srečanje med Gregom Petersom in vodstvom Netflixa v središču San Francisca. Očarljivi inženir je na vodstvo takoj naredil vtis s svojim obsežnim znanjem o športu, glasbi, zabavi in hrani (poleg tehnologije, seveda) in pripravljenostjo na prijeten pogovor. "Fanta nismo mogli zaposliti dovolj hitro," nam je povedala Leslie Kilgore, članica upravnega odbora, ki je bila takrat pri podjetju glavna direktorica trženja.

Peters se je naučil kodirati skoraj hkrati s črkovanjem. Ko je bil otrok, se je njegova družina veliko selila. Nekaj let je preživel v Minneapolisu, kjer je že v četrtem razredu znal latinščino, nekaj let pa v Kansasu, kjer se je posvetil tuji kinematografiji. Kamor koli je šel, vedno je nosil s seboj računalniški projekt, ustvarjanje iger na svojem računalniku Apple II Plus. "Mislim, da sem se že rodil s priključenim računalnikom," je dejal v intervjuju za podkast Stratechery na začetku tega leta.

 David Paul Morris/Bloomberg

 

Čeprav Greg Peters govori in se oblači kot klasični tehnični direktor iz Silicijeve doline (je "velik fant s telovnikom"), je sprva želel biti astronavt. Dobil je štipendijo ROTC (Reserve Officers' Training Corps) za študij na univerzi Yale, kjer je diplomiral iz astronomije in fizike; v diplomski nalogi je opisal programsko opremo, ki je modelirala notranje delovanje zvezd, s čimer naj bi pojasnil, kako delujejo. Po diplomi se je pridružil ameriškim zračnim silam in bil nameščen v Los Angelesu, kjer naj bi ga sčasoma usposobili za polet v vesolje. Večino časa pa je porabil za delo na satelitih GPS in se po zaupni nalogi v Sunnyvalu končno odločil, da ne želi čakati še desetletje, preden bi ga poslali v vesolje.

Namesto tega se je zaposlil kot inženir pri Wine.com, enem od številnih zagonskih podjetij, ki so želela osvojiti spletni trg. Podjetje Bay Area, polno denarja vlagateljev tveganega kapitala, je postalo plen cikličnega navdušenja prvega balona pikakom (dot-com). A še prej je Peters izpopolnil svoje znanje. Wine.com je zaposloval več mojstrov someljejev, ki so sedeli v kuhinji ob 40 do 50 odprtih steklenicah vina in razpravljali. Petersa somelllierstvo še vedno navdušuje. Med nedavno večerjo v italijanski restavraciji v Los Angelesu je nekaj minut s somellierjem razpravljal o prednostih različnih vin, na koncu pa se je odločil za 50 let star barolo. (Somellier se je strinjal.) Peters je med obrokom vse od odprtja steklenice komentiral spremembe v okusu vina: naprej se mu je zdelo, da ima vino okus po cigari in mokrem kartonu, potem pa se je pojavil okus češnje. "Lahko bi bil češnjev sok," je dejal. "To je izjemno."

Peters, po poklicu inženir, je bil pri Netflixu najprej zaposlen na delovnem mestu prodajalca. Pretakanje vsebin je bilo tako novo, da večine elektronskih podjetij sodelovanje z Netflixom ni zanimalo. Približno 95 odstotkov proizvajalcev naprav je podjetje zavrnilo. Toda Peters je potreboval le nekaj drugače mislečih. S Hastingsom sta v Irvinu v Kaliforniji obiskala proizvajalca televizijskih sprejemnikov Vizio in mu predstavila proizvodnjo televizorjev, povezanih z internetom. William Wang, ustanovitelj in izvršni direktor podjetja, je v poznih devetdesetih poskušal izdelati pametni televizor in pri tem izgubil veliko denarja, vendar je bil pripravljen poskusiti še enkrat. Peters in Hastings sta podjetje Vizio prepričala, da je na svoje daljinske upravljalnike namestilo gumb za prikaz Netflixa z enim klikom. Veliko zaupanja je Netflix pridobil tudi, ko se je Microsoft strinjal, da bo storitev na voljo na njegovi priljubljeni igralni konzoli Xbox.

Hastings je Petersa kmalu prepoznal kot enega od peščice vodstvenih delavcev, ki bi lahko postali izvršni direktorji. In Peters je Netflix sčasoma spravil na vsako napravo, ki si jo je mogoče zamisliti; zgradil je lokalna dostavna omrežja, da bi zagotovil kakovost pretakanja tudi v oddaljenih delih Latinske Amerike, in sestavil učinkovito ekipo. Ko je leta 2015 podjetje za izobraževalno tehnologijo Coursera poskušalo Grega Petersa zaposliti kot glavnega tehnološkega direktorja, ga je Hastings pri Netflixu obdržal tako, da mu je ponudil sanjski položaj. Prosil ga je namreč, naj prevzame Netflixovo širitev na Japonsko, njihov prvi trg v Aziji. Petersova žena je Japonka, sam pa se je več let učil japonskega jezika. Njegovo delo v Tokiu istega leta pa je povzročilo polemike v podjetju. Kot generalni direktor ni imel nadzora le nad lokalnim delovanjem, ampak tudi nad programom, trženjem in oglaševanjem. To je bila prva država, v kateri programa ni nadziral Sarandos.

Bing Guan/Bloomberg

 

Sprva je Peters poskušal preprosto posnemati Netflixovo ameriško programsko strategijo: naročil je visokokakovostno vsebino, ki je bila dražja od povprečne japonske TV-oddaje. Menil je, da bi bil Netflix uspešnejši, če bi licenciral priljubljene lokalne oddaje, in tako svojo znamko predstavil tamkajšnji javnosti.

Ko je Peters že nekaj let deloval v Tokiu, ga je poklical Hastings in vprašal, kaj načrtuje za konec tedna – naslednji dan je namreč nameraval odleteti tja, da bi se z njim pogovoril. Peters je sprva pomislil, da ga nameravajo odpustiti, a Hastings ga je namesto tega prosil, naj postane Netflixov glavni produktni direktor. Petersovo službovanje na Japonskem je večina pri Netflixu videla kot neuspešno, Hastings pa je bil prepričan, da se je uspešno spopadel z novim izzivom. Leta 2017 je odpustil Hunta in za vodjo postavil Petersa. Japonska je zdaj eden največjih Netflixovih trgov v Aziji.

Kmalu po vrnitvi iz Japonskega je Greg Peters začel proučevati deljenje uporabniških gesel. Podjetje v tem ni videlo težave in je uporabnike k temu celo spodbujalo. Še vedno je pridobivalo na desetine milijonov novih strank na leto in menilo, da morebitni dodatni uporabniki pomenijo brezplačno trženje. Peters pa je vedel, da bo čez čas to postalo težava. Ker je Netflix postajal večji, bi bilo tako teže privabiti še več novih strank. Zato je začel preizkušati načine, kako preprečiti deljenje gesel. Podjetje je uporabnikom, ki so delili gesla, najprej po e-pošti sporočilo, da se zaveda njihovega početja, ter jih pozvalo, naj prenehajo. Če tega ne storijo, jim bodo zaprli račun. Doseg je bil sprva skromen. Pri Netflixu takrat še niso menili, da je deljenje gesel tako sporno, zato jih je skrbelo, kako se bodo stranke odzvale.

Toleranca do izkoriščevalcev pa se je začela spreminjati jeseni 2021. Prvi dnevi pandemije so bili za podjetje pravi blagoslov: po vsem svetu so v prvih treh mesecih leta 2020 pridobili več kot 165 tisoč strank na dan. V drugi polovici leta pa se je rast upočasnila in ostala počasna vse leto 2021. Netflix je dosegal zgornje meje potencialnega občinstva v ZDA, kjer je imelo dostop do pretočnih storitev že več kot 60 milijonov strank, dodatnih 30 milijonov pa je uporabljalo račun nekoga drugega. Kabelska televizija je dosegla vrh pri približno 100 milijonih gospodinjstev v ZDA; Netflix ni imel več veliko prostora za rast. Medtem ko so se vsi v podjetju zdaj strinjali, da je treba deljenje uporabniških gesel zatreti, se je zastavljalo vprašanje, kako to narediti. Nekateri uporabniki so svoj račun delili s partnerji ali otroki, s katerimi živijo, kar je legitimno. Drugi so ga delili s prijateljem ali sorodnikom, ki živi v drugem kraju, kar je že bolj sporno (in tudi razširjeno). Potem pa so tu še ljudje, ki gesla delijo z desetinami ljudi in pogosto celo preprodajajo uporabniške račune tistim, ki jih ne morejo ali nočejo plačevati. Podjetje je zato vzpostavilo računalniški model, ki razlikuje med nekom, ki potuje v drugo državo, in nekom, ki uporablja račun bratranca.

Ko je podjetje ugotovilo, kdo si deli račun, je moralo ugotoviti še, kako naj neplačniki plačajo. Razprava o tem je postala ena najbolj vročih v zgodovini Netflixa. Na eni strani je bil Hastings, dolgoletni vodja podjetja, ki je menil, da bi morali Netflix ljudem zaračunavati tam, kjer živijo, tako kot kabelsko televizijo. To bi pomenilo, da bodo ljudje plačevali za uporabo doma, drugje pa bodo potrebovali še en račun. Večina izvršne ekipe se s tem ni strinjala. Greg Peters je menil, da bi s tem kršili osrednje načelo Netflixa: če ste zanj plačali, ga lahko vzamete s seboj. Predlagal je model, ki temelji na posameznem uporabniku. Uporabnik oziroma lastnik računa bi tako lahko dostopal do Netflixa kjer koli, tisti, ki bi želeli v svoje račune dodati še druge uporabnike, pa bi morali za to plačati pristojbino.

Timon Schneider/Alamy

 

Hastings bi seveda lahko vztrajal pri svojem, saj so mu to omogočala tri desetletja uspeha (in približno 6 milijard dolarjev ustvarjene neto vrednosti), a se je kljub temu strinjal, da bodo preizkusili oboje. Leta 2022 je Netflix uvedel uporabniški model v Čilu, Kostariki in Peruju, rezidenčnega pa v petih drugih državah Latinske Amerike. Skupna raba gesel je bila namreč najbolj razširjena v tej regiji in je dolgo služila kot idealen testni poligon: večina ljudi v teh državah govori špansko in se s podobnimi izzivi sooča pri plačilih, saj jih veliko nima bančnih računov. Rezultati so bili nedvoumni. Petersov pristop – model, ki temelji na uporabniku, in ne na domu – je sprožil več prijav, manj odpovedi in manj spletnega ogorčenja. "Greg je imel prav," zdaj meni Hastings. (Netflixovo zatiranje deljenja gesel je bilo tako uspešno, da se nameravata Disney in Warner Bros. Discovery Inc. še letos enako odzvati.)

Do tega trenutka je Hastings že nekaj časa razmišljal o svojem nasledstvu. Z upravnim odborom se je o tem pogovarjal večkrat na leto, že dolgo pred upokojitvijo. Sestavil je seznam 10 do 15 zaposlenih, ki jih je želel postaviti na višje položaje. Člane upravnega odbora je redno vabil na sestanke s svojimi neposrednimi podrejenimi, da bi se lahko bolje seznanili z vodenjem. Upravni odbor je Sarandosa julija 2020 povišal v soizvršnega direktorja – kar je bilo priznanje za njegovo nadziranje delovanja podjetja v Hollywoodu (in s tem večino njegovega proračuna), hkrati pa tudi preizkus za položaj soizvršnega direktorja. Hkrati je Hastings povišal Petersa v glavnega operativnega direktorja in mu predal tudi širši portfelj.

Le malo podjetij zaposluje dva izvršna direktorja ter tudi Peters in Sarandos se na prvi pogled zdita nenavaden par. Peters stremi k učinkovitosti in poskuša srečanja s posameznimi sodelavci omejiti na pol ure. Sarandos pa se ob koncih tedna rad druži s svojimi slavnimi prijatelji. Kljub prvemu vtisu pa je prav Greg Peters eden najbolj tekmovalnih ljudi pri Netflixu. Prijateljski igri Family Feud in Iron Chef je med druženji z najvišjimi vodstvenimi delavci spremenil v »krvavi šport«. (Nekateri so ga celo obtožili goljufanja, sam pa to obtožbo kategorično zavrača.) Precej nenavaden par sta bila tudi Hastings in Sarandos, pa sta kljub temu skupaj ustvarila približno 260 milijard dolarjev vrednega velikana zabave. Netflix že dolgo uspešno kljubuje dogovoru o združitvi Hollywooda in Silicijeve doline. Prepričan je, da bosta Sarandos in Peters potrebe podjetja postavila na prvo mesto. Januarja 2023 je Netflix objavil, da bo Hastings prestopil v vlogo izvršnega predsednika in Petersa povišal v soizvršnega direktorja. Sarandos pravi, da njegov odnos s Petersom presenetljivo dobro deluje in da sta našla res zanimivo smer.

Peters je bil 3. marca ob igrišču Michelob Ultra Arene v Las Vegasu še vedno nekoliko omotičen. Dan je začel z udarjanjem žogice s španskima teniškima zvezdnikoma Rafaelom Nadalom in Carlosom Alcarazom. Medtem ko je sedel blizu žene, hčerke in nekaj kolegov, je opazoval, kako sta si Nadal in Alcaraz izmenjevala udarce s tal na črni podlagi igrišča Mandalay Bay. Peters, navdušen teniški igralec, je analiziral nasprotje v njunih slogih: Nadal, premeteni veteran, je še vedno okreval po poškodbi kolka, ki je omejevala njegovo gibljivost, ne pa tudi njegove značilne odločnosti. Alcaraz, ena sama moč in hitrost, pa je vodilni med predstavniki nove generacije tega športa.

Netflix Slam – Netflixov teniški turnir – seveda še zdaleč ni Wimbledon, vendar je bil to prvi pravi športni dogodek, ki ga je Netflix v svoji 27-letni zgodovini prenašal v živo. Tekmo je ponudil v angleščini in španščini, nekoč pa si želi prenašati šport v več jezikih po vsem svetu. Po letih filma Netflix zdaj preverja, kaj želijo njegovi oboževalci gledati v živo.

David Becker/Getty Images

 

Začeli so s standupom Chrisa Rocka marca 2023, mesec dni zatem pa je sledilo ponovno predvajanje uspešne zmenkarske oddaje Love Is Blind. Pretakanje žal ni uspelo, kar je razjezilo oboževalce. Toda Netflix je postopoma širil svoje zmogljivosti, bodisi z ustvarjanjem lastnih dogodkov, kakršen je bila golfska tekma slavnih, bodisi s pridobivanjem licenc za manjše slovesnosti, vključno s podelitvijo nagrad Screen Actors Guild Awards. Vložki za večino dogodkov – tako kar zadeva številčnost občinstva kot sposobnost pretakanja – so letos nizki, saj se podjetje na večje odre šele pripravlja. Soočenje oziroma "pečenje" upokojenega nogometnega zvezdnika Toma Bradyja v živo je bilo v začetku tega meseca več dni zaporedoma najbolj priljubljena vsebina, julija pa se bosta v boksarskem ringu pomerila Mike Tyson in vplivnež Jake Paul. Od prihodnjega leta pa bo Netflix po vsem svetu ponujal tedenski rokoborski program Raw.

"Naš cilj je, da bi lahko vsak teden vsemu svetu ponudili čim več dogodkov in se pri tem sploh ne bi spotili," pravi Peters. Je eden od vodij Netflixa, ki so podjetje spodbudili k eksperimentiranju s športi v živo. Nekateri so se zavzemali za tenis, drugi so razpravljali o nakupu licence za deskarsko ligo, a njihovi predlogi so sprva naleteli na gluha ušesa. Podjetje je dolgo zatrjevalo, da ga športi v živo ne zanimajo.

Kljub temu je moral Netflix spremeniti pristop in prednostne naloge. Odkar obstaja, je bilo večino časa najpomembnejše merilo uspešnosti število novih naročnikov v vsakem četrtletju. Njihove delnice so na podlagi teh številk rasle in padale. Podjetje je naročilo programe, za katere je menilo, da bodo privabili nove stranke, in se s televizijskih oddaj v angleškem jeziku razširili še na standup komedije, izvirne filme, resničnostne šove in animacije v več jezikih. Zdaj, ko se rast Netflixa kot posledica zatiranja deljenja uporabniških gesel umirja, se za podjetje začenja nova faza, ko bo večji zaslužek z obstoječim enako pomemben kot dodajanje novih naročnikov.

Netflix je za to našel tri načine: zvišanje cen, prodajo oglasov in ustvarjanje videoiger. Čeprav je bilo zvišanje cen uspešno, sta drugi dve pobudi še v teku. Igre, ki so jih navdihnile uspešnice, kot sta Stranger Things in Love Is Blind, so bile med najbolj priljubljenimi, a čeprav razširjajo blagovno znamko oddaj, so le majhen del posla. Oglaševanje je nujnejša potreba, vendar se je izvršna direktorica Jeremi Gorman, ki jo je Peters najel za vodenje tega posla, izkazala za slabo. Odpustili so jo že po enem letu.

Največja težava podjetja je obseg. Medtem ko sta Amazon in Disney strankam ponudila možnost, da plačajo več, če se želijo izogniti oglasom – kar pomeni, da jih še vedno gleda na milijone obstoječih naročnikov – je Netflix začel iz nič. Večina strank še vedno uporablja paket brez oglasov, čeprav je prav oglasni paket najbolj priljubljena možnost med novimi naročniki. Netflix ima v 12 državah 40 milijonov uporabnikov paketa z oglasi, kar je le delček občinstva Amazonovega Prime Videa, YouTuba pri tem niti ne omenjamo. Njegove cene so tudi od 50 do 100 odstotkov višje od konkurence, poleg tega pa noče deliti veliko podatkov o gledanosti oddaj ali dogodkov v živo. Netflix je lani s prodajo oglasov tako ustvaril le nekaj sto milijonov dolarjev, YouTube, njegov največji tekmec na področju spletnih videov, pa je presegel 30 milijard dolarjev.

Bloomberg

 

In medtem ko Netflix ustvarja svoj oglaševalski posel, ni noben program tako privlačen za oglaševalce kot šport v živo, kar podjetju omogoča, da prikazuje oglase tudi premijskim naročnikom. Netflix je bil doslej zadovoljen z ustvarjanjem lastnih dogodkov, ni pa se še potegoval za pravice za prenos velikega športnega dogodka – z vsem spoštovanjem do rokoborbe – saj meni, da je večina dogodkov glede na številčnost njegovega občinstva predragih. Kljub temu večina analitikov verjame, da je le še vprašanje časa, kdaj bo ponudil nekaj velikega; podjetje se je že pogovarjalo z ligo NBA in sklenilo dogovor z ligo NFL za prikaz dveh tekem na božični dan. "Radi bi se ukvarjali s športom," pravi Peters. "Če bi podjetje našlo način, kako to narediti dobičkonosno, bi to počeli dan in noč."

Proti koncu teniškega dvoboja v Las Vegasu sta Alcaraz in Nadal začela stopnjevati igro. Nadal je dobil prvi niz, medtem ko se je Alcaraz boril za zmago v drugem. Pred začetkom izenačenega dvoboja – prvega do 10 točk – se je Peters opravičil, saj se je moral pripraviti na podelitev pokala. Čeprav je večina zagrizenih oboževalcev želela videti zmago Nadala, je Alcaraz porazil svojega idola iz otroštva. Dvignil je pokal in se postavil poleg Petersa in osemkratnega zmagovalca turnirjev za grand slam Andrea Agassija. Po kratkem postanku na zabavi po dogodku, kjer je bilo polno napisov Netflix, se je Peters umaknil, da bi ujel let domov. Na poti iz arene je do njega pristopila oboževalka in ga vprašala, ali je izvršni direktor Netflixa. Prepoznala ga je na igrišču. Prvič tisto noč je neznanka vedela, kdo je Greg Peters.

Trenutno ni komentarjev za novico. Bodi prvi, ki bo komentiral ...

Pusti komentar