Izzivi družinskih podjetij: tiha generacijska menjava

Družinska podjetja so hrbtenica zasebnega sektorja v državah regije Adria, vendar številna med njimi vstopajo v obdobje globokih lastniških sprememb. Veliko podjetij je bilo ustanovljenih konec 80. in v 90. letih, zato njihovi ustanovitelji danes vstopajo v življenjsko obdobje, ko postaja vprašanje nasledstva ali izstopa iz poslovanja vse bolj aktualno.

Hkrati globalne gospodarske spremembe, rast stroškov poslovanja in vse močnejša tržna konkurenca dodatno pospešujejo sprejemanje odločitev o prodaji ali vstopu strateških partnerjev. Vse to ustvarja nov val transakcij, v katerem družinska podjetja iščejo način, kako zagotoviti kontinuiteto poslovanja, hkrati pa ohraniti vrednost tistega, kar so gradila desetletja.

Čeprav enotna statistika ne obstaja, ocene kažejo, da je v regiji Adria v preteklem letu več kot 150 družinskih podjetij izvedlo neko vrsto transakcije – bodisi s prodajo manjšinskega ali večinskega deleža bodisi s popolno prodajo podjetja. Pričakuje se, da se bo ta trend v prihodnjih letih še okrepil.

Dragan Bosiljkić, ustanovitelj in partner v družbi ESFA, enem vodilnih regionalnih podjetij za svetovanje pri združitvah in prevzemih v regiji Adria, pravi, da v velikem številu primerov nasledniki sploh ne obstajajo ali pa formalno obstajajo, vendar jih posel ne zanima oziroma nimajo izkušenj in zmogljivosti za prevzem vodenja družinskega podjetja. V primerih, ko nasledniki obstajajo in imajo potencial za postopni prevzem, so ustanovitelji pogosto previdni: želijo zaščititi podjetje in družinsko dediščino, hkrati pa zmanjšati tveganje prehoda.

"Zato vse pogosteje razmišljajo o vstopu strateškega partnerja – ne nujno kot o "prodaji za vsako ceno", temveč kot o načinu, da zagotovijo dolgoročno podporo prek dostopa do novih trgov, tehnologije, znanja in kapitala, kar bo naslednikom olajšalo ohranjanje družinske dediščine in nadaljnji razvoj poslovanja v okviru večjega mednarodnega podjetja," navaja sogovornik Bloomberga Adria.

Na globalni ravni je po razmeroma stabilnem desetletju (2010–2020) niz šokov od leta 2020 naprej (pandemija covida 19, prekinitve v dobavnih verigah, inflacija in rast obrestnih mer, vojna v Ukrajini in na Bližnjem vzhodu ter na splošno večja volatilnost) med lastnike družinskih podjetij vrnil t. i. risk mindset oziroma miselnost upravljanja tveganj.

Konkurenca sili družinska podjetja k iskanju partnerjev

Po njegovih besedah se je hkrati pojavila ostrejša konkurenca zaradi konsolidacije. V številnih panogah velika podjetja (ali skladi) gradijo poslovne sisteme z nakupi podjetij iz istega sektorja in pri tem ustvarjajo pomembne sinergije, zato imajo manjša, neodvisna družinska podjetja vse pogosteje zelo konkretno izbiro – da se konsolidirajo z večjim partnerjem ali pa se sama spopadajo z že konsolidiranimi konkurenti, ki poslujejo z nižjimi stroški, boljšim dostopom do trgov in večjo pogajalsko močjo.

"Ko pogledamo našo regijo, se globalni vzorec dodatno prelomi skozi demografsko sliko. Veliko aktivnih družinskih podjetij je nastalo konec 80. in 90. let prejšnjega stoletja, zato so ustanovitelji danes pogosto stari šestdeset ali sedemdeset. Tako tranzicija ni le vprašanje ambicij naslednikov, temveč tudi vprašanje energije, zmogljivosti in pripravljenosti ustanoviteljev, da še eno desetletje sami nosijo tveganje. Od tod tudi pogostejša potreba ustanoviteljev, da ohranjajo odprte vse možnosti – od izbire strateškega partnerja za nadaljnjo rast družinskega podjetja do prodaje celotnega podjetja in dokončnega izstopa iz poslovanja – preden jim trg zoži prostor za izbiro," meni sogovornik.

Kot poudarja, večino gospodarstva držav regije Adria sestavljajo zasebna podjetja pod družinskim nadzorom, zato je logično, da največji del aktivnosti združitev in prevzemov prihaja prav iz tega segmenta.

Hkrati je težko natančno povedati, koliko takšnih podjetij je trenutno naprodaj, saj ne obstaja enotna javna statistika, veliko procesov poteka diskretno, del transakcij pa nikoli ni javno objavljen.

Osebni arhiv

 

"Kar vidimo v praksi, je, da je ogromna večina podjetij, ki vstopajo v transakcijski proces, v družinski lasti (po naši grobi oceni približno devet od desetih). Zato je, ko govorimo o obsegu trga, natančneje reči, da je bilo v preteklem letu v regiji izvedenih več kot 150 transakcij, povezanih z družinskimi podjetji: bodisi so dobila strateškega partnerja (prodaja manjšinskega ali večinskega deleža) bodisi so bila v celoti prodana. Pričakujemo, da se bo ta trend nadaljeval tudi v prihodnjih letih, in sicer v večjem obsegu kot danes," pravi.

Največ se prodajajo proizvodna podjetja

Če transakcije opazujemo po sektorjih, je slika večinoma skladna s strukturo gospodarstva: največ jih je v proizvodnji, sledijo storitvene dejavnosti ter kmetijstvo.

Najredkeje je družinska tranzicija prek prodaje ali vstopa partnerja trenutno prisotna v IT-industriji. To je predvsem posledica dejstva, da so ustanovitelji IT-podjetij mlajši od povprečja ustanoviteljev podjetij v tradicionalnih sektorjih, pa tudi tega, da je IT-sektor že leta bolj odprt za investitorje in kapital kot drugi.

"Kar zadeva trende, obstaja kombinacija pritiskov, ki se je v zadnjih letih okrepila: rast stroškov in pritisk na marže (inflacija, energenti, logistika), ostrejša konkurenca kot posledica tržne konsolidacije, vse večja potreba po vlaganjih v tehnologijo in modernizacijo, potreba po profesionalizaciji menedžmenta ter vse težje zagotavljanje kvalificirane delovne sile," pravi Bosiljkić.

Sogovornik Bloomberga Adria Businessweek pravi, da v takšnem okolju lastniki družinskih podjetij vse pogosteje izbirajo eno od dveh logičnih možnosti: bodisi se povežejo z večjim oziroma močnejšim partnerjem, da bi pridobili kapital, znanje in potrebno velikost, bodisi razmislijo o popolnem izstopu iz poslovanja, da bi ohranjeni kapital razdelili v družini in ga preusmerili v druge, operativno manj zahtevne naložbe (nepremičnine ali druge oblike bolj pasivnega vlaganja).

Kaj se zgodi, ko čustva prevladajo nad razumom

"Če govorimo o tem, kaj morajo lastniki vedeti pred odločitvijo o prodaji družinskega podjetja, bi najprej izpostavil potrebo, da so odprti za vse možnosti. Pomembno je brez tabujev razmišljati o tem, kaj podjetju danes manjka in kaj bi potencialni partner lahko prinesel. Najpogostejši odgovori v praksi so: kapital, dostop do znanja in tehnologij, novi trgi, profesionalizacija menedžmenta ter splošna pospešitev rasti."

Vstop partnerja v družinsko podjetje bi morali razumeti kot nadgradnjo in krepitev tistega, kar je ustanovitelj zgradil, ne pa kot ločitev od nečesa osebnega in čustveno dragocenega. V praksi je ta čustveni oziroma psihološki moment pogosto ovira za uspešno transakcijo, zato je treba pred vstopom v proces racionalno pretehtati vse scenarije in posledice takšne odločitve. Ko je odločitev o iskanju partnerja sprejeta, pa je smiselno govoriti s kvalificiranimi svetovalci za združitve in prevzeme, ki lahko realno pojasnijo razmere na trgu, opredelijo možne investitorje in možnosti ter lastniku pomagajo izbrati najboljšo strategijo nastopa na trgu.

Hkrati je zelo pomembna dobra priprava informacijske platforme, ki mora omogočiti jasno, urejeno in verodostojno predstavitev ključnih informacij o podjetju, saj to pospeši transakcijo, zmanjša tveganja v procesu in poveča možnost, da se pritegne najboljši partner.

Bolje je strategija transakcije premišljena na začetku in bolje je podjetje pripravljeno na pogovore s kupci, večje so možnosti tako za doseganje dobrih pogojev kot za zanesljivo sklenitev posla.

Prav tako je pomembno že na začetku postaviti realna pričakovanja: vsako podjetje ne more v vsakem trenutku najti idealnega kupca, "pravila igre" pa se razlikujejo glede na sektor, velikost in državo. Zato morajo lastniki vnaprej razumeti časovni okvir, ključne pripravljalne aktivnosti in logiko procesa, da bo ta, ko se ga lotijo, učinkovit in bo prinesel najboljši rezultat za lastnika, družino in podjetje.

Kaj daje vrednost podjetju

Pomembno je razumeti, da ocena vrednosti ni le rezultat tega, kar je podjetje do tega trenutka doseglo, temveč predvsem merilo tega, koliko investitor verjame, da lahko podjetje doseže v prihodnosti. Pri oceni se upoštevajo zgodovinski rezultati in trenutna kakovost poslovanja, vendar ključna razlika v ceni nastane pri vprašanju: kako stabilen je ta rezultat, koliko lahko raste (in s kolikšno hitrostjo) ter koliko je tvegan. Zato se ocena pomembno razlikuje od sektorja do sektorja. Nekatere dejavnosti se običajno vrednotijo precej višje od drugih, ni pa redkost, da je podjetje podobne velikosti v enem sektorju dva- do trikrat vrednejše kot podjetje enake velikosti v drugem sektorju.

Boljše ocene dosegajo podjetja, ki imajo predvidljive prihodke, jasen potencial za rast, nižjo cikličnost in manjšo odvisnost od vhodnih stroškov ali nekaj ključnih strank. Po drugi strani pa sektorji, kjer obstaja večji pritisk na marže, potreba po večjih vlaganjih in večja izpostavljenost tržnim ciklom, običajno dosegajo nižjo oceno.

Po besedah Bosiljkića profesionalni investitorji in strateški kupci največkrat iščejo določeno velikost podjetja, in to ne le kar zadeva prihodke, temveč tudi glede na stabilnost dobička, stopnjo organiziranosti in preglednost poslovanja. Ko je podjetje premajhno, je proces prodaje lahko nesorazmerno zahteven: malo potencialnih kupcev, večje relativno tveganje, izraženo tveganje ustanovitelja kot ključne osebe in podobno.

"Na trgu vidimo veliko takšnih podjetij, ki neuspešno iščejo partnerja ali možnost popolnega izstopa iz poslovanja. V teh primerih se kot realna rešitev pogosto pojavi interna sukcesija, torej prodaja obstoječemu menedžmentu ali ključni osebi v podjetju, največkrat direktorju, ki mu ustanovitelj zaupa. To je lahko kakovosten model, v katerem ustanovitelj postopoma zmanjšuje svojo operativno vlogo, menedžment pa dobi priložnost, da pod razumnimi finančnimi pogoji in s postopnim prevzemom preide v lastništvo podjetja, v katerem že sodeluje pri upravljanju," pojasnjuje Bosiljkić.

Ko oče prodaja podjetje sinovom

Stefan Fijala, direktor svetovalnega podjetja Wacky Advisors, pravi, da se prodaje redko odvijajo kot nenadna in popolna sprememba lastništva. Prevladujoči model je postopna tranzicija: ustanovitelj najprej proda del deleža strateškemu partnerju ali investitorju, obdrži manjšinski paket in ostane vključen v poslovanje v prehodnem obdobju. Takšna ureditev zmanjša tveganje za kupca, podjetju pa zagotavlja kontinuiteto prek nadzorovanega prenosa znanja, poslovnih odnosov in upravljavskih odgovornosti. V regiji, kjer je poslovanje pogosto močno personalizirano in povezano z avtoriteto lastnika, se ta model izkaže za najbolj stabilnega.

"V štirih podjetjih, s katerimi se trenutno ukvarjamo v Srbiji in ki so v aktivni fazi prodaje, kupci zahtevajo, da ustanovitelji obdržijo od 10 do 30 odstotkov lastniškega deleža kot del dogovorjene strukture transakcije. Takšne zahteve ne spodbuja le finančni interes, temveč tudi želja ohranitve stabilnosti odnosov s ključnimi strankami, zadržanje zaupanja zaposlenih in zagotovitev kontinuitete v prehodnem obdobju."

Popolne prodaje so pogostejše v situacijah, ko druga generacija ne želi prevzeti vodenja ali ko podjetje doseže maksimum rasti, ki zahteva večji kapital, nove tehnologije ali dostop do širših trgov. Takrat se kot kupci pojavljajo regionalni konkurenti, zainteresirani za konsolidacijo, podjetja iz EU, ki iščejo vstop na lokalni trg, ali investicijski skladi, osredotočeni na stabilne sisteme srednje velikosti.

Po njegovih besedah za večino ustanoviteljev v regiji podjetje ni le premoženje. Je rezultat osebnega boja, tveganj in dolgotrajnih odpovedi. S tem podjetjem so rasli in preživeli obdobja sankcij, inflacije in politične negotovosti. Podjetje je bilo steber družine in del osebne identitete. V tem kontekstu prodaja ne pomeni le prenosa lastniškega deleža, ampak svojevrstno ločitev od življenjskega projekta.

Osebni arhiv

 

Fijala poudarja, da se trend lastniške transformacije v regiji ne nanaša le na prodaje strateškim partnerjem ali investitorjem. V praksi obstajajo tudi modeli znotraj družinskega prenosa, ki so bistveno bolj kompleksni, kot se zdi na prvi pogled.

"Eden najbolj zanimivih primerov, s katerim smo se srečali, je bil primer, kjer je ustanovitelj odločil, da podjetja ne proda tretji strani, ampak svojim sinovom, vendar ne kot darilo, temveč kot tržno transakcijo. Proces se ni začel z neposrednim prenosom deleža, ampak z oceno. Najprej je bila opravljena ocena njihovih kompetenc in psiholoških profilov, da se preveri, ali imajo upravljavske sposobnosti in medsebojno kompatibilnost za vodenje sistema. Sledilo je preizkusno obdobje, v katerem so prevzeli ključne menedžerske položaje z jasno določenimi cilji in merljivimi rezultati. Cilj ni bilo formalno nasledstvo, temveč test dejanskega ujemanja s podjetjem in njegovo kulturo."

Šele po tem obdobju je bil določen triletni načrt z natančno postavljenimi pogoji, ki jih je bilo treba izpolniti, da bi prešli v položaj odkupa podjetja. Ko so bili rezultati potrjeni, je podjetje vzelo dolgoročni kredit ob zavarovanju lastnega premoženja, sredstva pa so bila uporabljena za izplačilo očeta kot fizične osebe. Sinovom je ostalo podjetje, a tudi resna finančna obveznost.

"Prav ta trenutek se je izkazal za ključnega. Podjetje jim ni bilo podarjeno, temveč prodano. To je spremenilo njihov odnos do odgovornosti, tveganja in vodenja. Tovor kredita je ustvaril dodatno disciplino, pa tudi močan občutek lastništva. Moralna dolžnost do očeta se je spremenila v finančno in poslovno odgovornost do podjetja. Tak model prenosa premoženja dokazuje, da sukcesija ne pomeni avtomatičnega prenosa lastništva. Ko je strukturirana kot tržna transakcija, z jasnimi kriteriji in merljivimi cilji, lahko okrepi tako novo generacijo kot samo podjetje."

Vsak mesec se v Srbiji proda eno transportno podjetje

Po njegovih besedah je največja koncentracija v kapitalno intenzivnih, tradicionalnih industrijah z močno premoženjsko bazo. V Srbiji to zajema predvsem hladilnice, predelavo in proizvodnjo sadja ter kamnolome in druge poslovne dejavnosti, usmerjene v naravne vire. V teh sektorjih so družinska podjetja v preteklih desetletjih zgradila resne kapacitete in stabilne tržne položaje, danes pa vstopajo v fazo, kjer se generacijska tranzicija prekriva z novim investicijskim ciklom.

Pri hladilnicah in predelavi sadja je ključni dejavnik izvoz. Rast zahteva vlaganja v tehnologijo, avtomatizacijo, energetsko učinkovitost in certifikacijo, naslednja faza razvoja pa pogosto presega okvirje klasičnega družinskega financiranja. Podobno je pri kamnolomih, kjer stabilni prihodki zahtevajo visoke regulativne standarde in stalna vlaganja v opremo ter koncesije. V takšnih okoliščinah postane vstop strateškega partnerja ali popolna prodaja racionalna odločitev, še zlasti ko se to ujema z generacijsko menjavo.

Transportna podjetja so poseben segment, kjer se jasno vidi pospešena konsolidacija. Gre predvsem za družinsko zgrajene posle, ki so organsko rasli in razvili stabilne pogodbeno opredeljene odnose, danes pa se soočajo s hudim pritiskom velikih transportno-logističnih sistemov. Veliki igralci določajo pogoje poslovanja – od cen in rokov plačila do operativnih in tehnoloških standardov – ter zaradi obsega flot in dostopa do kapitala lahko poslujejo z nižjimi maržami in večjo učinkovitostjo. Takšni dinamiki je manjšim podjetjem vse težje slediti brez resnih dodatnih vlaganj.

Hkrati se industrija sooča s pomanjkanjem delovne sile, rastjo stroškov in regulatornimi pritiski. V tem kontekstu prodaja ni več znak šibkosti, temveč strateška odločitev, da se posel integrira v večji sistem, ki lahko sledi tempu trga. V praksi je skoraj vsak mesec, kot poudarja Fijala, priča vsaj eni transakciji v transportnem sektorju, kar jasno kaže na stalno konsolidacijo.

"Skupni imenovalec vseh teh sektorjev je, da gre za podjetja z otipljivim premoženjem, stabilnimi denarnimi tokovi in dolgoročno tržno prisotnostjo. Ravno zato so privlačna za kupce, a hkrati podvržena tranziciji v trenutku, ko se generacijska menjava ujema s potrebo po novih investicijah in profesionalizaciji upravljanja."

Lastnik podjetja je ključna figura

Prodaja podjetja ni enkraten dogodek, temveč proces, ki v regiji običajno traja dlje, kot lastniki pričakujejo. Fijala poudarja, da morajo lastniki razumeti, da mora biti podjetje, ki ga prodajajo, vzdržno tudi brez njih. V večini družinskih podjetij je ustanovitelj osrednja figura, ključni pogajalec, nosilec odnosov z največjimi strankami in oseba, ki sprejema vse strateške odločitve. Bolj je poslovanje odvisno od ene osebe, večje je tveganje za kupca in nižja potencialna vrednost podjetja.

Poleg tega je finančna preglednost odločilna. "V praksi se pogosto soočamo s situacijami, kjer so finančna poročila formalno urejena, a ne odražajo povsem realnega stanja poslovanja – bodisi zaradi davčnih optimizacij, neformalnih tokov ali nejasne strukture stroškov. V fazi poglobljene analize takšne stvari pridejo na dan in lahko resno ogrozijo transakcijo."

Lastniki se morajo pripraviti na drugačno perspektivo vrednosti. Kupci ne plačujejo za zgodovino, čustva ali trud, vložen skozi desetletja. Kupci plačujejo za prihodnji denarni tok, blagovno znamko in ocenjeni riziko. Razlika med pričakovanji lastnika in tržno realnostjo je eden najpogostejših razlogov, zakaj transakcije propadejo.

Čustvena komponenta se ne sme podcenjevati. Za večino ustanoviteljev v regiji je podjetje del osebne identitete. Zato je pomembno, da lastnik pred začetkom pogajanj jasno določi, kaj želi: popolni izstop, delni umik, držanje deleža ali le strateškega partnerja. Brez te notranje jasnosti postane proces zmeden in podaljšan.

Z drugimi besedami, podjetje se ne proda takrat, ko se lastnik odloči za izstop, temveč takrat, ko je organizacijsko, finančno in strateško pripravljeno na novega lastnika.  Ocena vrednosti je najbolj občutljiv del vsakega prodajnega procesa, saj se prav tam srečajo čustva lastnika in tržna realnost.

Depositphotos

 

"Lastniki morajo razumeti, da vrednost podjetja ni to, kar je bilo vanj vloženo skozi leta, niti to, kar si je lastnik "zaslužil" po desetletjih dela. Trg vrednoti prihodnost, ne preteklosti. Kupec kupuje pričakovani denarni tok, stabilnost tega toka in stopnjo tveganja, ki ga prevzame."

V praksi se pri malih in srednjih podjetjih v regiji vrednost najpogosteje ocenjuje prek dobičkonosnosti, običajno prek EBITDA, in uporabe tržnih multiplikatorjev. Multiplikator pa ni univerzalno število. Odvisen je od sektorja, velikosti podjetja, stabilnosti prihodkov, diverzifikacije strank, kakovosti menedžmenta in stopnje odvisnosti od lastnika.

Eden ključnih dejavnikov je struktura prihodkov. Podjetje z dolgoročnimi pogodbami in široko bazo strank ima manjše tveganje in posledično višjo vrednost kot podjetje, odvisno od dveh ali treh velikih strank. Podobno ima podjetje, kjer operativni sistem deluje brez vsakodnevne prisotnosti ustanovitelja, večjo tržno privlačnost.

Pomembno je razumeti tudi razliko med knjigovodsko in tržno vrednostjo. Premoženje, kot so zemljišča, objekti in oprema, je lahko pomembno v bilanci, a kupec gleda predvsem sposobnost tega premoženja za ustvarjanje dobička. V kapitalno intenzivnih sektorjih, kot so predelava sadja, kamnolomi in transport, je premoženje pomemben element, a brez stabilnega denarnega toka samo po sebi ne določa cene.

Še ena pogosta zmota je primerjava s "tržnimi zgodbami". Lastniki pogosto oblikujejo pričakovanja na podlagi informacij o prodajah drugih podjetij, vendar brez vpogleda v strukturo teh transakcij: ali je bil del cene pogojen s prihodnjimi rezultati, ali je lastnik obdržal del deleža in ali je cena vključevala dolgove.

Na koncu vrednost ni fiksna kategorija. Pred prodajo se jo lahko poveča. Profesionalizacija upravljanja, zmanjšanje odvisnosti od lastnika, stabilizacija prihodkov, urejanje premoženjsko-pravnih vprašanj in izboljšanje finančnega poročanja neposredno vplivajo na zaznavo tveganja in s tem na multiplikator.

V bistvu ocena vrednosti ni zgolj matematična formula. Je kombinacija finančnih kazalnikov, sektorskega konteksta in zaupanja kupca v prihodnost podjetja. Tisti, ki to pravočasno razumejo, imajo bistveno večjo možnost, da v proces vstopijo z realnimi pričakovanji in iz njega izidejo z optimalnim rezultatom.

Hrvaška: lastniki podjetij so enaki, modeli upravljanja se spreminjajo

Podatki raziskave Business Transfer Barometer Hrvaška, ki jo je lani izvedel Center za politiko razvoja malih in srednjih podjetij ter podjetništva (CEPOR), kažejo na resna in specifična strukturna tveganja v sektorju malih in srednjih podjetij. Analiza stanja razkriva demografsko časovno bombo, ki neposredno ogroža stabilnost nacionalnega gospodarstva.

Statistični podatki potrjujejo pospešeno staranje lastniške strukture. Kar 60 odstotkov podjetij, ki so imela leta 2015 lastnike, starejše od 55 let, je danes še vedno aktivnih brez kakršnekoli spremembe lastništva, pri čemer so ti lastniki dosegli povprečno starost 72 let. Ta pojav zajema več kot sedem tisoč podjetij, ki zaposlujejo skoraj 60 tisoč delavcev in ustvarjajo prihodke, večje od devetih milijard evrov. Posledice neustreznega reševanja tega vprašanja so že vidne: v zadnjih devetih letih je prenehalo delovati 3.200 malih in mikro podjetij, kar je privedlo do izgube več kot 20 tisoč delovnih mest.

Preobrazba modela dedovanja in upravljanja

Zabeležen je dramatičen preobrat pri načrtovanju prihodnosti podjetij. Medtem ko je leta 2015 kar 73 odstotkov podjetnikov pričakovalo, da bodo otroci podedovali družinsko podjetje, je ta odstotek leta 2025 padel na vsega 28 odstotkov. Vzporedno s padcem družinskega dedovanja narašča trend profesionalizacije upravljanja, saj so v 35 odstotkih podjetij v upravljavsko strukturo vključene osebe zunaj družine. Prav tako podjetniki postajajo bolj naklonjeni prodaji kot strategiji izstopa, kar potrjuje rast z začetnih šest odstotkov na sedanjih 19 odstotkov tistih, ki načrtujejo tak korak.

Eno od podjetij, ki se je pred nekaj leti odločilo za prehod iz družinskega v korporativno upravljanje, je Sobočan. Na severu Hrvaške se ukvarjajo s proizvodnjo pohištva za poslovne in prodajne prostore; lani so ustvarili 22,2 milijona evrov prihodkov, 1,8 milijona evrov dobička in zaposlovali okoli dvesto ljudi.

Ustanovitelj Franjo Sobočan, ki podjetje vodi v sodelovanju z obema sinovoma, je povedal, da so želeli jasno ločiti upravljanje in vodenje podjetja.

»Naš proces transformacije, skupaj s predhodnimi pripravami, je trajal približno dve do tri leta. Danes družina v funkciji uprave nadzira poslovanje, določa strategijo in vodi razvoj ter investicije, upravljavska ekipa pa operativno vodi poslovanje in upravi predlaga svoj pogled na razvoj ter investicijske potrebe. Prednost takšnega modela je uravnoteženo poslovanje – ni nenadnih sprememb, prehod z družinskega na korporativni način upravljanja pa poteka z manj stresa za podjetje,« pojasnjuje Sobočan.

Na vprašanje, kaj je bil največji izziv v celotnem procesu, je izpostavil kakovostne priprave. "To vključuje dobro izvedeno digitalizacijo poslovnih procesov, vzpostavljen sistem poročanja pa tudi pripravo vseh udeležencev v procesu, predvsem članov družine."

Mirela Alpeza, redna profesorica na Ekonomski fakulteti v Osijeku in direktorica CEPOR-a ter ena od avtoric raziskave Business Transfer Barometer, poudarja, da rezultati kažejo na boljše razumevanje podjetnikov mogočih možnostih izstopa iz poslovanja.

"Znaten del podjetnikov, 47 odstotkov, načrtuje, da bo ohranil lastništvo podjetja po odstopu iz upravljavske vloge, pri čemer skoraj enake možnosti za prevzem upravljanja dajejo članom družine in zaposlenim oziroma profesionalnim menedžerjem. Število podjetnikov, ki načrtujejo zaprtje podjetja po upokojitvi, se zmanjšuje, medtem ko narašča delež tistih, ki načrtujejo prodajo. Prav tako se podjetniki vse bolj zavedajo kompleksnosti procesa prodaje podjetja, zato narašča število tistih, ki bi o tem poiskali nasvet strokovnjakov," poudarja Alpeza.

Dodaja, da je zaskrbljujoče, da je izjemno majhen delež podjetnikov – le sedem odstotkov – govoril s člani družine o prenosu podjetja in ta dogovor prenesel v pisni dokument (družinski protokol in podobno).

"V skladu s tem skoraj 40 odstotkov podjetnikov meni, da bi podjetje zapadlo v krizo, če bi bili dolgotrajno onemogočeni sodelovati pri upravljanju podjetja," pravi Alpeza.

"Lahko zaključimo, da čeprav se zavest podjetnikov o pomenu prenosa poslovanja povečuje, še vedno premalo ukrepajo, da bi pripravili sebe, družino in podjetje na ta izjemno pomembni in kompleksni proces. Izkušnje iz razvitih držav kažejo, da kar 30 odstotkov podjetij propade zaradi nepripravljenosti na prenos poslovanja," opozarja.

Ključna ovira za pravočasni prenos poslovanja je nerazvita podporna infrastruktura. Hrvaška trenutno nima ustreznega sistema informacij, virov financiranja niti garancij za kupce malih podjetij.

Poleg institucionalnih pomanjkljivosti proces upočasnjujejo tudi psihološki dejavniki. Podjetniki pogosto odločitev o umiku sprejemajo prepozno, tik pred upokojitvijo, medtem ko so pogovori znotraj družine oteženi zaradi čustvene povezanosti ustanovitelja s podjetjem ter občutljivosti tem, kot sta premoženje in soočanje s smrtjo.

Alpeza poudarja, da v razvitih državah institucionalna podpora obstaja na več ravneh. "Predvsem vsi, ki so del podjetniške podporne infrastrukture, dobro razumejo izzive procesa prenosa poslovanja in so pripravljeni ponuditi začetno podporo podjetnikom. Poleg tega v ekosistemu obstajajo strokovnjaki, ki lahko nudijo specializirane storitve, kot so ocena vrednosti podjetja, mediacija, posredniške storitve za povezovanje prodajalcev in kupcev, priprava na prodajo ipd."

Dodaja, da zahodnoevropske države stalno izvajajo kampanje za večje zavedanje podjetnikov o pomembnosti pravočasne priprave in sofinancirajo stroške svetovalcev za pripravo tranzicije, zlasti za mikro in mala podjetja.

Po njenih besedah Hrvaška nima dobro razvitega ekosistema za prenos poslovanja, predvsem zato, ker je ta odvisen od pobud "od spodaj navzgor", tj. aktivnosti različnih akterjev, kot so CEPOR in svetovalci.

Nekateri konkretni ukrepi, ki bi lahko pomagali lastniški tranziciji, vključujejo reformo podpornega sistema, kot je prilagoditev ukrepov Hrvaškega zavoda za zaposlovanje (HZZ), tako da se subvencije za samozaposlovanje lahko uporabijo tudi za prevzem obstoječih, utečenih podjetij.

Pomembna je tudi finančna podpora, kot je razvoj specifičnih kreditnih linij in garancij za akvizicije malih in mikro podjetij.

Prav tako bi se bilo treba lotiti strokovnih izobraževanj in mediacij. Izobraževanja bi pomagala lastnikom pri oceni tržne vrednosti podjetja, profesionalni mediatorji pa lahko bistveno olajšajo reševanje družinskih nesoglasij glede prenosa upravljanja.

V podjetju Sobočan so svojo tranzicijo uspešno zaključili, zato smo na koncu Franja Sobočana vprašali, kaj se je naučil iz prakse in kakšen nasvet bi dal tistim, ki jih proces prenosa lastništva še čaka.

"Vsak poslovni subjekt se mora sam odločiti o načinu in modelu prenosa upravljanja podjetja, naj bo to prehod iz družinskega v korporativni model ali katerakoli druga rešitev. Pomembno je poudariti, da sprememba modela upravljanja ne pomeni nujno spremembe lastništva oziroma prenosa lastništva. Moj nasvet je, da vsak lastnik ali podjetje pravočasno, dokler je poslovanje stabilno in so izzivi manjši, začne razmišljati o prenosu upravljanja in izbere model, ki mu najbolj ustreza. Najslabša možnost je, da se ne začne pravočasno, še slabša pa je, da se ta proces sploh ne začne," sklene Sobočan.

Makedonija: kako financiranje upočasnjuje razvoj družinskih podjetij

Prenos podjetja na naslednjo generacijo ni največji izziv za družinska podjetja; večja težava je financiranje, ki je ključni pogoj za hitrejši razvoj teh podjetij, ki so večinoma majhna in srednje velika.

Makedonsko podjetje Inter Glas iz Prilepa je bilo ustanovljeno pred več kot 15 leti kot družinsko podjetje, trenutno pa je upravljanje v celoti v rokah druge generacije – sina in hčerke. Gre za podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo stekla.

Začetki so bili zelo skromni, pravi upravnica Emilija Jovanoska v izjavi za Bloomberg Businessweek Adria. "Začeli smo z enim majhnim tovornjakom, majhno napravo za pranje stekla v najetem prostoru. Skozi leta smo stalno vlagali v razvoj, danes pa imamo lastne prostore, v katerih so sofisticirana oprema in veliko več virov."

Jovanoska pojasnjuje, da je tranzicija v Inter Glasu potekala popolnoma naravno; starši so preprosto začutili, da je čas za umik, saj druga generacija drži "vse niti v svojih rokah". "Celoten proces je bil neboleč. Tudi prej smo bili stalno prisotni in opravljali obveznosti v celoti, tako da starši niso več potrebovali nadzora nad delovnim procesom."

Nova generacija v Inter Glasu prinaša nove investicije in širi poslovanje. "Sprememba generacij je prinesla nove ideje in priložnosti pa tudi pripravljenost na prevzemanje tveganja. Posledično je prišel večji del investicij. Poleg novih strojev, ki prispevajo k rasti produktivnosti, vlagamo tudi v energetsko učinkovitost. Od lani imamo tudi fotonapetostno elektrarno moči 40 kW, ki zadovoljuje naše potrebe in hkrati omogoča zmanjšanje stroškov proizvodnje," pojasnjuje Jovanoska.

Kar zadeva finance, priznava, da vlaganje zaradi omejenih možnosti financiranja poteka počasneje kot v drugih majhnih in srednjih podjetjih.

"Do zdaj nismo uporabljali bančnih sredstev za investicije, saj menimo, da pogoji niso najugodnejši. Vse, kar financiramo, prihaja iz lastnih virov, zato stvari napredujejo počasneje. Država ima nekaj programov, ki podpirajo razvoj malih podjetij, morda bomo v prihodnosti razmislili o katerem od njih," pravi Jovanoska.

Podjetje Inter Glas zaenkrat ne razmišlja o pridobivanju sredstev preko izdaje delnic oziroma prve javne ponudbe (IPO).

Ne ravno majhna težava je tudi pomanjkanje delavcev. Trg dela v Severni Makedoniji trenutno preprosto nima kadrov, ki bi lahko zadovoljili potrebe podjetij, zato bodo, kot pravi Jovanoska, "svoje razvojne načrte uresničevali v skladu z možnostmi".

Na vprašanje, ali bodo njihovi otroci sledili in postali tretja generacija lastnikov Inter Glasa, Jovanoska za zdaj nima konkretnega odgovora. "Nisem prepričana, upam pa na to," pravi.

Po raziskavah približno 30 odstotkov družinskih podjetij preide na drugo generacijo, medtem ko se prenos na tretjo generacijo zmanjša na le 12 odstotkov.

Depositphotos

 

Slovenija: ko otroci ne želijo podjetja – družinska podjetja iščejo kupce

V zadnjih letih je bilo prodanih precej slovenskih družinskih podjetij. Decembra je podjetje AJM, eno vodilnih slovenskih družinskih podjetij na področju industrije stavbnega pohištva, po dveh letih iskanja strateškega partnerja dobilo novega lastnika. Prevzela ga je švedska skupina Inwido, največje evropsko podjetje na področju oken in vrat.

Ustanoviteljica podjetja Marija Ajlec je švedski skupini prodala 70 odstotkov deleža v podjetju. Po prevzemu za nove lastnike in upravljanje podjetja ne bo sprememb, je sporočila skupina Inwido, saj upravljanje in proizvodnja ostajata v štajerski Pesnici. Na čelu podjetja ostaja direktor Trivo Krempl kot tudi preostali člani družine Ajlec.

V istem mesecu je prišlo do še enega prevzema družinskega podjetja. Italijanski prehranski gigant Valsoia je prevzel 70 odstotkov deleža v slovenskem proizvajalcu kefirja Kele & Kele iz Logatca. Valsoia je za delež plačal tri milijone evrov.

Še en odmeven primer prodaje slovenskega družinskega podjetja se je zgodil poleti 2024, ko je šentjurskega trgovca Kea prevzelo hrvaško podjetje Studenac, ki je s tem vstopilo na slovenski trg. Novi lastniki so potrdili, da sedež podjetja Kea ostaja v Šentjurju, nekdanji lastnik verige, Boštjan Kukovičič, pa je prevzel vlogo svetovalca.

Družinsko podjetje, ki je uspešno izvedlo generacijski prenos, je mariborsko podjetje Lumar. Leta 1993 ga je ustanovil Milan Lukić, prenos med generacijama pa je bil izveden leta 2010, ko je upravljanje prevzel njegov sin Marko Lukić. Dve leti pozneje se je Milan Lukić popolnoma umaknil iz upravljanja, sin pa je postal njegov polni lastnik.

"Prenos upravljanja pri nas je bil hiter in enostaven, brez kakršnihkoli turbulenc. Prehod smo izvedli leta 2010, ko je oče po dolgih letih podjetništva in vodenja podjetja začutil utrujenost in spoznal, da je čas, da upravljanje prevzame naslednja generacija," je povedal Marko Lukić. Na vprašanje, kako so se izognili pastem prenosa, je dejal, da je najpomembneje, da imajo nasledniki pred prevzemom izkušnje, pridobljene v podjetju.

Slovenska družinska podjetja se soočajo s številnimi izzivi. Okoli 58 odstotkov slovenskih podjetij ima težave pri usklajevanju družinskih in poslovnih interesov, kar poudarja potrebo po jasni komunikaciji in upravljavski strukturi, je lani pokazala raziskava svetovalnega podjetja EY. Prav tako 79 odstotkov slovenskih družinskih podjetij nima formalnih načrtov nasledstva, temveč se zanaša na neformalne pogovore.

Slovenska družinska podjetja zaostajajo tudi za regionalnimi vrstniki – samo 16 odstotkov ima formalni načrt nasledstva, medtem ko je v regiji ta odstotek 23, je pokazal barometer EY.

Ustanovitelj Inštituta MOST, Uroš Kavs, ki svetuje družinskim podjetjem, pravi, da je prodaja lahko smiselna tudi, če več naslednikov med seboj ni usklajenih. "Imeli smo primere, ko so potomci, ki niso prevzemali podjetja, zahtevali previsoka plačila. Motivacija prevzemnika je padla, starši pa so bili prisiljeni prodati podjetje," pove.

Dodaja, da je prodaja smiselna tudi, če ni naslednikov, če potomci niso motivirani za prevzem odgovornosti ali če lastnik oceni, da so premladi ali "nesposobni" za uspešno nadaljevanje družinskega posla.

Hkrati je država v zadnjih letih stopila naproti družinskim podjetjem, saj od leta 2024 ponuja bonuse za prenos lastništva. Namen ukrepa je ohraniti delovna mesta, omogočiti samostojno poslovanje ali nadaljevanje v drugi obliki ter povečati konkurenčnost podjetij.

Do leta 2028 bo za bonuse skupaj na voljo 0,7 milijona evrov. Podjetja lahko prejmejo do 60 odstotkov sofinanciranja upravičenih stroškov, najmanj 500 evrov in največ tri tisoč evrov nepovratnih sredstev za posamezni paket aktivnosti oziroma do devet tisoč evrov nepovratnih sredstev za vseh treh paketih skupaj.

BIH: Investitorji vse pogosteje vstopajo v podjetja

Proces generacijskega prenosa postaja vse bolj opazen tudi v Bosni in Hercegovini, primer podjetja Saračević d. o. o. iz Tešnja pa pokaže, kako je tak prenos lahko videti v praksi. Ko se ustanovitelj družinskega podjetja umakne iz vsakodnevnega upravljanja, je to pogosto ena najtežjih prelomnic v življenju podjetja. V podjetju Saračević pa je do take tranzicije prišlo že pred skoraj desetletjem.

Kot pravi izvršni direktor podjetja Admir Saračević, se je njegov oče z vrha podjetja umaknil že v začetku leta 2017, na čelo podjetja pa postavil direktorja, ki je pozneje oblikoval menedžment podjetja.

"Danes, leta 2026, je naš oče zgolj lastnik podjetja, podjetje pa vodi profesionalni menedžment. Kot bi danes rekel naš oče – jaz sem svoboden človek," pojasnjuje Saračević. Njihov primer kaže, kako je lahko videti načrtovana generacijska tranzicija, čeprav taki primeri v BiH še vedno niso pravilo.

"Ali to priznamo ali ne, prenos družinskih podjetij na otroke se izvaja. Večina naših podjetij je bila ustanovljenih konec 90. in na začetku 21. stoletja, zato je naravno, da zdaj vstopamo v fazo tranzicije v družinskih podjetjih," dodaja Saračević. Številni ustanovitelji še vedno težko predajo nadzor nad podjetji, ki so jih gradili leta, medtem ko ima nova generacija pogosto drugačne ambicije – tujina, druge kariere ...

"To je povsem legitimno, a pomembno je, da vedo, kako biti lastniki, saj bodo sčasoma prisiljeni prevzeti to vlogo," dodaja.

Poleg spremembe generacij postaja vse bolj opazen tudi trend vstopa investitorjev v domača podjetja.

"Vedno več lastnikov je pripravljenih prodati podjetje ali del lastništva, večinoma tujcem, redkokdo lokalnemu investitorju, kar se mi zdi, iskreno, nekoliko nerazumljivo," poudarja. Izpostavlja naraščajoče zanimanje investicijskih skladov, češ da je možno, da bodo v bližnji prihodnosti prevzeli vodilno vlogo pri investiranju v BiH.

Razlogi za prodajo ali tranzicijo so različni: varnost kapitala, tržni pritiski, pomanjkanje interesa ali zmožnosti naslednikov ter utrujenost ustanoviteljev. Dodatni motiv je pogosto tudi diverzifikacija premoženja. Za lastnike, ki razmišljajo o prodaji ali dedovanju, je ključna dobra priprava: sebe, naslednika in samega podjetja.

Transparentnost poslovanja in realna ocena vrednosti podjetja povečujeta njegovo tržno vrednost. "Najprej bi si ogledal EBITDA, denarni tok, strukturo strank, pogodbe, ali je podjetje odvisno od lastnika, ali ga vodi profesionalni menedžment, stanje premoženja in dolga, ugled podjetja ter –to je naša najnovejša tema – strategijo ESG," zaključuje Saračević.

Pri pisanju so pomagali Miro Soldić, Zinaida Đelilović, Mihael Šmirmaul in Nataša Hadžispirkoska Stefanova.