Primeri dobrih praks: Kako podjetniki prenesejo posel na otroke

Pandemija in energetska kriza sta nekatera družinska podjetja prizadeli bolj, druga manj. Vsa tovrstna podjetja pa morajo na neki točki razmisliti o isti zadevi: zagotavljanje nasledstva oziroma ohranjanje lastništva v družini.

Družinska podjetja predstavljajo 83 odstotkov slovenskega gospodarstva, več kot polovico pa jih vodi prva generacija, so nam povedali pri BSC, regionalni razvojni agenciji Gorenjske. Več kot polovica prenosov lastništva se torej še ni zgodila; toda zagotovil, da bo v vseh primerih prišlo do prenosa, ni.

Podjetja v družinski lasti so različnih velikosti ter delujejo v različnih panogah in na različnih trgih; poleg tega se razlikujejo po pripravljenosti mlajše generacije, da prevzame vajeti podjetja. Govorili smo z direktorjema podjetij Incom, ki v Ajdovščini izdeluje sladoled Leone, in Bio-Sad, ki v Lenartu pri Slovenskih goricah polni in prodaja alkoholne ter brezalkoholne pijače. Prvo vodi ustanovitelj, drugo je že opravilo prenos na mlajšo generacijo.

STA

 

Prenos družinskega podjetja in opredelitev poslanstva

"Le tretjina prenosov družinskega podjetja se zgodi na drugo generacijo," navajajo statistične podatke iz tujine pri BSC.  Statistika ni ugodna in bi lahko slovenskemu gospodarstvu z visokim deležem družinskih podjetij in visokim deležem vodenja s strani prve generacije v naslednjem desetletju povzroči precej težav.

Razlogi, zaradi katerih se mladi ne odločajo za prevzem podjetij, so različni. Morda so celo življenje opazovali odrekanje in napore staršev, ki jih sami ne želijo ponoviti. Morda imajo druge interese ali izobrazbo, delo v domačem poslu pa jih ne zanima v tolikšni meri, kot je zanimalo starše. Glavni dejavnik za uspešen prenos je namreč raven pripravljenosti naslednikov, da prevzamejo to vlogo.

Neuspešen prenos na mlajšo generacijo se dogaja predvsem podjetjem z manjšim številom zaposlenih, ugotavljajo pri BSC.

"Raziskave so pokazale, da je neopredeljeno poslanstvo podjetja eden od ključnih razlogov, zakaj večina družinskih podjetij ne preživi več kot tri generacije," je v brošuri o družinskih podjetjih zapisala Mojca Emeršič, vodja družinskega podjetništva pri svetovalni firmi Ernst&Young (EY) Slovenija.

Dodaja še, da je poslanstvo številnih družinskih podjetij pogosto povezano s poslovno motivacijo in vrednotami ustanovitelja. Zato je v času rasti organizacije ključnega pomena, da znajo podjetja vključevati stališča naslednjih generacij. "Če si družinsko podjetje prizadeva razvijati in sprejemati nove poglede, potem mora poslanstvo uspešno odražati stališča različnih generacij družine," je še zapisala.

Incom: Zgodnje uvajanje mlajše generacije in profesionalno upravljanje

Ajdovsko podjetje Incom, ki izdeluje sladolede in čokolade znamk Leone in Alive, vodi ustanovitelj Andrej Slokar, a njegova sinova že delata v podjetju. Dolgoročni načrt je, da druga generacija nadaljuje vodenje podjetja, nam je povedal direktor podjetja Boštjan Jerončič. "Druga generacija že skrbi za prehod v modernejše, bolj digitalizirano obdobje," dodaja.

Poleg zgodnjega uvajanja druge generacije je Slokar poskrbel tudi za profesionalizacijo upravljanja podjetja, ki ga že več let vodi Jerončič. Profesionalno upravljanje med drugim lajša prehod v novo generacijo, saj vzpostavlja jasne upravljalske standarde in cilje ter tako nudi stabilnost.

"Drugi generaciji je treba nuditi vso podporo, da bodo podjetja lahko vodili še nadaljnjih 30 let in več," pravi Jerončič.

Incom spada med večja družinska podjetja, saj zaposluje skoraj 600 ljudi. Računajo, da bodo letos prvič presegli sto milijonov evrov prihodkov. V času pandemije in trenutne energetske krize so uspeli povečevati letne prihodke od prodaje.

Bio-Sad: Prevzem kot izziv

Podjetje Bio-Sad iz Lenarta v Slovenskih goricah je prenos na drugo generacijo opravilo v letih 2015 in 2016, ko je ustanovitelj Vladimir Černčič vajeti prepustil sinu Andreju Černčiču, sedanjemu direktorju podjetja.

Podjetje so želeli ohraniti v družinskem krogu, kot je bilo v začetku zastavljeno, pravi Černčič. Kot manjše podjetje, ki na leto ustvari okrog štiri milijone prihodkov in zaposluje okrog deset ljudi, se niso odločili za profesionalno upravljanje, je pa direktor že od mladih let del zgodbe podjetja.

"Prevzem sem videl kot izziv. V podjetje sem vpet že praktično od samega začetka, ko sem tu delal kot študent, opravljal sem vsa dela od proizvodnje naprej," nam je zaupal Černčič.

Tudi Bio-Sad v zadnjih treh kriznih letih posluje uspešno; vsako leto so namreč povečevali prihodke od prodaje. V luči energetske draginje ne računajo na državno pomoč; Černčič pravi, da jim za zdaj uspeva absorbirati višje stroške.

Zakonodaja: Vključevanje delavcev, pomoč v začetni fazi

"Gotovo si tisti, ki s svojim podjetjem začenjajo, želijo več pomoči in olajšane procese za pridobivanje podpore," ocenjuje Jerončič.

Premalo se ocenjuje posel in potencial posla, meni. Pri financiranju se preveč gleda na obstoječe premoženje, ki ga podjetja na začetku svoje poti morda nimajo dovolj. Potrebne je več podpore v začetni fazi in več izobraževanj. "Z nepravilnim pristopom in premalo znanja ali pa pod prisilo, da se nadaljuje zgodbo podjetja, druga generacija ne bo tako uspešna kot prva." Kljub temu Jerončič poudarja, da zakonodaja postaja zrelejša in bolje organizirana.

Medtem ko zakonodaja ureja prenos lastništva znotraj družine, je slabše urejen postopek za prenos lastništva na delavca v primerih, ko druga generacija ne želi nadaljevati vodenja podjetja, pravijo na BSC.

Nekatera podjetja sicer že izvajajo dejavnosti v tej smeri, od vključevanja delavcev v lastniške deleže do deljenja dobičkov. "Ni sicer sistemske zakonodaje, ki bi to podpirala, tudi pri davčni obravnavi, a verjamem, da se bo to hitro uredilo. Slovenci namreč moramo po tej poti, če želimo ujeti korak s sosednjimi državami, ki so na tem področju zelo uspešne," pravi Jerončič.

Evropska unija odpira izvozne trge

Družinska podjetja v Sloveniji so pridobila z vstopom države v Evropsko unijo (EU), saj je to omogočilo oziroma olajšalo nastop na trgih evropskih držav in potencial za rast. Izvozna naravnanost je sicer odvisna od panoge in velikosti podjetja, a tako večji Incom kot manjši Bio-Sad svoje izdelke tržita tudi izven meja Slovenije.

"Vstop v EU je ogromno zadev poenostavil, pospešil. Trgovanje na skupnem trgu je zelo enostavno, tako pri vhodu surovin v podjetje kot pri izhodu končnih izdelkov," pravi Jerončič.

Incom po navedbah direktorja 30 odstotkov vhodnih surovin pridobi iz slovenskih virov, 70 pa iz tujine, medtem ko večino svojih izdelkov izvozijo na evropske trge. Slovenija predstavlja dobrih sedem odstotkov prodaje, sodeč po letnih poročilih.

Trgi EU so velika priložnost zaradi poenostavljenih izvoznih postopkov, se strinja tudi Černčič iz Bio-Sada. Podjetje iz Lenarta vstop na evropske trge še gradi, trenutno so prisotni predvsem v sosednjih državah.