Nasledstvena strategija: Oče, čas je, da se upokojiš

Politična in ekonomska zrelost sta bili dovolj za stabilizacijo tranzicijskih podjetij v državah regije. Bili sta svetilnik vzdržljivosti vsa ta leta. Je zdaj vendarle čas za spremembo? Tehnološki razvoj je zaveznik mladih. Kdo bo imel dovolj moči za preobrazbo in ali morajo nove spodbude nujno prihajati iz družine?

Obiskali smo nekaj podjetij.

V zelo zahtevnih okoliščinah, v katerih se je znašlo regionalno gospodarstvo, se zdi, da so družinska podjetja, tako globalno kot v regiji Srednje in Vzhodne Evrope, kamor spadajo tudi države regije Adria, premagala ovire in preživela. To pa dokazuje tudi statistika: več kot polovica zaposlenih v zasebnem sektorju dela v družinskih podjetjih.

Ta podjetja so svetilniki vzdržljivosti in so še vedno motor gospodarstva v državah regije – tu prevladujejo in tako bo tudi v prihodnje. Ustanovljena so bila v postkomunističnem obdobju, skoraj 60 odstotkov pa jih še vedno vodi prva generacija. To so pionirji, rojeni v komunizmu. Politična in ekonomska zrelost teh podjetij sta v državah regije zadoščali za njihovo stabilizacijo, toda ali je zdaj prišel čas za spremembo?

Tehnološki razvoj je zaveznik mladih. Kdo bo imel dovolj moči za preobrazbo in ali morajo inovacije in sveže razmišljanje nujno prihajati iz družine? Pogovarjali smo se z ustanovitelji in dediči nekaj družinskih podjetij v državah regije Adria. Vsi imajo svoje zgodbe, ki pa so si v vseh državah bolj ali manj podobne.

Izzivi

Zadnja raziskava svetovalne družbe PricewaterhouseCoopers (PwC) NextGenje pokazala, da se v tej regiji, tako kot v državah Srednje in Vzhodne Evrope (SVE) nasploh, upravljanje v družinskih podjetjih počasneje prenaša na naslednjo generacijo. Medtem ko v državah SVE kar 64 odstotkov družinskih podjetij vodijo predstavniki prve generacije, je na svetovni ravni ta odstotek pol manjši, torej 32 odstotkov.

"Ustanovitelji se morda bojijo, da otroci ne bodo mogli delati tako kot oni. Da ne bodo imeli dovolj karizme, energije in predanosti," je za Bloomberg Businessweek Adria povedal Boris Vukić, partner in eden od ustanoviteljev podjetja Adizes Southeast Europea. "Ko ustanovitelji potožijo, češ da njihov potomec ni tak, kot so sami, jim vselej odgovorim, da še sreča, da ni. Ustanovitelji so svoja podjetja zgradili iz nič. Da bi ta podjetja rasla in se razvijala, pa potrebujejo nekaj povsem drugega, nekaj, kar jim lahko prinesejo prav nasledniki in profesionalni menedžerji," pojasnjuje Vukić.

Se starši res bojijo prenosa podjetja na svoje potomce? Uspešen prenos pomeni tudi možnost razvoja podjetja, ki bo boljše in uspešnejše od tistega, ki ga je vodil ustanovitelj.

"Poznamo primere, ko so dediči sposobni, izobraženi in voljni, podjetja so profesionalizirana, ustanovitelji pa ne. Ne vedo več, kaj bi še počeli, kako bi ravnali, v podjetju so bili vse življenje, zdaj pa niso več potrebni," razlaga Vukić.

Načini, kako se izogniti pastem

V slovenskem podjetju Lumar in makedonskem Rade Končar so ustanovitelji brez strahu upravljanje prenesli na svoje otroke.

Makedonsko podjetje je letos praznovalo že 75 let obstoja. Iz nekdanjega podjetja Jug, ki se je ukvarjalo s servisiranjem in popravljanjem oljnih razdelilnih transformatorjev in elektromotorjev, je po integraciji s hrvaškim podjetjem Rade Končar, največjim podjetjem v elektroindustriji nekdanje Jugoslavije, postalo pravi velikan na tem področju.

Ace Antevski je v podjetju delal od leta 1970, pred osmimi leti pa se je odločil za upokojitev in upravljanje podjetja v celoti prepustil sinu Goranu Antevskemu in hčerki Vladanki Trajkoski. Ni dvomil, da bosta nadaljevala, kjer je on končal.

"Gorana in Vladanko sem uvajal v posel še pred privatizacijo. Prihajala sta na prakso in vzljubila podjetje, pozneje pa sta izbrala ustrezno izobrazbo, da bi lahko tu delala," je za Bloomberg Businessweek Adria povedal Antevski.

Družinsko podjetje Lumar iz Maribora je letos glede na prihodke od prodaje postalo največji slovenski proizvajalec lesenih montažnih hiš. Leta 1993 ga je ustanovil Milan Lukić in takrat zanj zastavil vse svoje premoženje. Pred tem je bil direktor v Marlesu, ki je še vedno eden od glavnih tekmecev Lumarja.

Lumar

Prehod med generacijami so v podjetju izvedli leta 2010, ko je upravljanje prevzel sin Marko Lukić. Dve leti zatem se je Milan Lukić iz upravljanja podjetja popolnoma umaknil, sin pa je postal njegov polni lastnik.

"Prenos vodstva je bil pri nas hiter in lahek, brez vsakršnih preobratov. Prehod smo izvedli leta 2010, ko je oče po dolgih letih dela v podjetništvu in vodenju podjetja začutil izčrpanost in se zavedel, da je čas, da upravljanje prevzame naslednja generacija," je za Bloomberg Businessweek Adria povedal Marko Lukić.

Ko smo ga vprašali, kako so se izognili pastem prenosa, je dejal, da je najpomembneje, da imajo nasledniki pred prevzemom izkušnje, pridobljene v podjetju.

"Preden sem prišel na čelo podjetja, sem bil v zadnjem desetletju ustvarjalec vseh sprememb v njem. Nova generacija mora prispevati nove poglede in ideje, oblikovati tim, ki se bo poistovetil z novimi stališči in cilji, ter z njim izvesti spremembe," je dejal Lukić.

Lumar

 

Eden največjih strahov prve generacije direktorjev je, da jih po toliko letih podjetje ne potrebuje več. A če pogledamo primere, ni tako. Nekateri, tako kot Antevski iz makedonskega podjetja Rade Končar, še vedno prihajajo na delo. Za kratek čas, toda vsak dan. "Če me kaj vprašajo, jim svetujem. Imam izkušnje, oni energijo, a končna odločitev mora biti njihova," pravi.

Od trenutka, ko se je Antevski umaknil iz podjetja, in do danes je globalna ekonomija prešla že nekaj kriz, vse od krize zaradi pandemije do energetske krize, kar ni bil izziv samo za podjetje, temveč za vso regijo. Zato je trditev, da so prav ta podjetja svetilniki vzdržljivosti, v danem trenutku najbolj točna. Svetovalne družbe menijo, da je zdaj napočil čas za prehod in da je pod naletom novih tehnologij tudi čas, da se ustanovitelji umaknejo v pokoj.

Pozor! Pripadnost družin še ne zagotavlja varnega vodilnega mesta

Na Hrvaškem so nekatera največja podjetja v družinski lasti in zaposlujejo dve tretjini delavcev v zasebnem sektorju. Primer velikega podjetja je hrvaški Orbico. Gre za podjetje, ki se ukvarja z distribucijo blaga široke potrošnje, deluje na 24 evropskih trgih in zaposluje devet tisoč delavcev. Orbico je dober primer učinkovite delitve upravljanja in nadzora.

Polni oziroma edini lastnik je Branko Roglić, ki je tudi predsednik nadzornega sveta. Vloge namestnikov v nadzornem svetu sta prevzela Rogličeva sinova Stjepan in Josip, ki v družinskem podjetju delata že več kot 20 let. Čeprav je bil Josip pred tem predsednik uprave, Stjepan pa član finančne uprave, je Roglić za Bloomberg Businessweek Adria pojasnil, da je prepričan, da morata po toliko izkušnjah v upravljanju pridobiti tudi znanje o delu v nadzornem svetu. Hkrati je leta 2018 mesto izvršnega direktorja prepustil Jariju Tršanu in njegovi ekipi, v kateri je za Hrvaško zadolžena Tatjana Čadež.

Sodeč po številkah, ta delitev prinaša odlične rezultate. Samo na Hrvaškem je družba lani ustvarila 674,96 milijona evrov prihodkov, kar je 11,66-odstotna rast glede na leto 2022. Na vseh 24 trgih pa je Orbico skupaj ustvaril 3,5 milijarde evrov prihodkov.

Orbico Grupa

 

Branko Roglić pravi, da je v družinskem podjetju lahko težava, če kdo iz družine zasede položaj, ki mu ne gre od rok. Toda Orbico je dober primer učinkovite delitve menedžmenta in nadzora. "Prehod mora biti izveden zelo previdno. Lastniki se morajo posvetovati z menedžmentom, ki operativno vodi delo in skrbno oceni vsako odločitev," pravi Roglić.

Je profesionalni menedžment ključ do uspeha?

Kot pravi svetovalec za družinska podjetja Boris Vukić, pojem generacijski prehod ali prenos poslovanja prinaša dvoje sprememb – prenos upravljanja oziroma vodenja podjetja in prenos lastništva. Ustanovitelji in podjetja se soočajo s številnimi dilemami, je povedal za Bloomberg Businessweek Adria.

Kdaj in kako prenesti lastništvo – za časa življenja ali po smrti? Ali je treba lastništvo razdeliti med otroke v enakih deležih ali dati večji odstotek otroku, ki dela v podjetju, in v lastniško strukturo vključiti tudi menedžerje, ki niso člani družine?

"Globoko sem prepričan, da bi morali za ustanoviteljem podjetje voditi profesionalni menedžerji. To so lahko člani družine, ni pa nujno. Prepričan sem, da bomo v prihodnosti čedalje pogosteje priča situacijam, ko bodo podjetja ostala v lasti družine, vodili pa jih bodo menedžerji, ki niso njeni člani," je pojasnil Vukić.

Eno večjih družinskih podjetij v Severni Makedoniji je tudi Maliqi Group. Holding zajema deset podjetij in v različnih sektorjih posluje v še treh državah – na Kosovu ter v Albaniji in Hrvaški. Zaposluje več kot štiristo ljudi in na leto ustvari sto milijonov evrov prihodkov. Po smrti ustanovitelja Envera Maliqija leta 2020 so vodenje podjetja prevzeli njegovi trije otroci.

Приватна архива

 

Altin Maliqi, član upravnega odbora, je za Bloomberg Businessweek Adria dejal, da pri njih niso potrebovali zunanjega menedžerja, a da je to lahko učinkovita rešitev za nekatere pomanjkljivosti v družinskih podjetjih.

"Zunanji menedžer v podjetje vnese profesionalizem in nove perspektive, pa tudi objektivnost pri sprejemanju odločitev. Pomaga oblikovati učinkovitejše strukture in procese, kar vse lahko pripomore k boljšemu poslovanju podjetja. Seveda pa je pomembno, da menedžerja pazljivo izberemo in vključimo v podjetje, s čimer se lahko izognemo sporom in odporu v družini. Zunanji menedžer ima namreč ožji pogled na poslovanje podjetja, medtem ko imamo lastniki širšega," meni Maliqi.

Izključiti čustva in paziti na ego

Med prehodom v družinskih podjetjih je najzahtevnejša izključitev čustev, hkrati pa moramo upoštevati ego posameznih družinskih članov. To je nujno, če želimo še naprej poslovati v dobri smeri ali to še izboljšati, je za Bloomberg Businessweek Adria povedal Dragutin Kamenski.

Sam je ustanovitelj Kamgrada, vodilnega gradbenega podjetja na Hrvaškem. Podjetje je lani zaposlovalo 776 delavcev in ustvarilo za 264,6 milijona evrov prihodkov, kar pomeni 35,94-odstotno rast glede na leto 2022. Vodilno vlogo v podjetju ima njegov sin Domagoj Kamenski.

Starejši Kamenski pravi, da je ena največjih prednosti takih podjetij razdelitev vlog v družini, ki ustvarja močno medsebojno zaupanje in varnost ter oblikuje tudi jasnejšo vizijo podjetja. Po drugi strani pa lahko zaradi nejasne razdelitve odgovornosti in politike zaposlovanja med člani družine pride do osebnih sporov, zaradi česar poslovanje podjetja trpi.

"Menim, da se večini sporov lahko pravočasno izognemo z vzgojo, ki temelji na odkriti komunikaciji med člani družine o pozitivnih lastnostih vsakega od njih in o področjih, na katerih bi lahko posamezni član družine delal. Verjamem, da lahko tako ugotovimo, kdo je pripravljen prevzeti določeno vlogo, in da je vsem jasno, zakaj je nekdo prevzel določen položaj," pojasnjuje Kamenski.

Seveda pa pri delitvi vlog lahko pride do nestrinjanja. Raziskava, ki so jo opravili lani v Bosni in Hercegovini in je del projekta Družinska podjetja – steber gospodarskega razvoja, je pokazala, da do nestrinjanja med družinskimi člani v družinskih podjetjih najpogosteje prihaja iz naslednjih razlogov: 19,4 odstotka jih povzročijo različne vizije o prihodnjem razvoju podjetja in produktivnosti družinskih članov; 12,9 odstotka težav povzroča nezadostna predanost delu, 5,4 odstotka pa neodgovornost. 'Nekaj drugega' pa je povzročalo nestrinjanje v 23,7 odstotka primerih.

Ključno desetletje

Raziskava NextGen, izvedena v generaciji naslednikov, ki bi morala voditi družinska podjetja, je pokazala, da podjetja trenutno večinoma vodijo ljudje, stari od 60 do 70 let, in da se bo v naslednjem desetletju moralo vodenje prenesti na naslednjo generacijo, ki je zdaj stara od 20 do 40 let. PwC zato ugotavlja, da so ta podjetja v regiji trenutno na prelomnici in da bodo potrebovala ustrezno strategijo, če želijo napredovati tudi v prihajajočem obdobju.

Raziskava v Bosni in Hercegovini je pokazala enak zaključek – družinska podjetja potrebujejo podporo, če želijo najti pravo smer.

Po lanskoletnih podatkih je bilo kar 67,7 odstotka podjetij pod taktirko ustanoviteljev, v 24,7 odstotka podjetij je prišlo do prenosa lastništva z ene generacije na drugo, 1,1 odstotka družinskih podjetij pa upravljajo tri generacije ali več.

Bloomberga Adria

 

Avtor projekta Dragan Močević je za Bloomberg Businessweek Adria povedal, da je v zadnjih desetih letih vendarle prišlo do premikov. "V primerjavi z letom 2013 se je leta 2023 število družinskih podjetij, ki so jih ustanovili in jih še vodijo lastniki, zmanjšalo, povečal pa se je odstotek podjetij, ki so bila podedovana ali kupljena. Največ podjetij (46,2 odstotka) posluje od 20 do 49 let, 29 odstotkov pa od 10 do 19 let," je dejal Močević.

Po podatkih se namerava vsak peti lastnik družinskega podjetja (18,3 odstotka) upokojiti v naslednjih treh letih. Manj kot polovica lastnikov družinskih podjetij (43 odstotkov) je prepričana, da se bo v posel vključila naslednja generacija njihove družine, medtem ko jih tretjina (32,3 odstotka) o tem še vedno nima jasnega stališča. 10,8 odstotka vprašanim pa je jasno, da se njihovi družinski člani ne bodo vključili v družinski posel.

Pri delitvi delnic so rezultati podobni. Skoraj dve tretjini vprašanih (64,6 odstotka) še vedno ne razmišljata o delitvi deležev družbe, 18,3 odstotka se jih z delitvijo strinja in jo napoveduje. Vsak deseti vprašani pa se je odločil, vendar tega še ni sporočil.

Pisno oporoko ima le 4,4 odstotka lastnikov družinskih podjetij, 45,2 odstotka jih pisanje oporoke še načrtuje, 43 odstotkov vprašanih pa oporoke ne namerava napisati. Po raziskavi se več kot polovica lastnikov družinskih podjetij po predaji krmila vidi na mestu svetovalca svojim naslednikom.

Lazarević: Večina skritih prvakov v regiji so družinska podjetja

Gre za podjetja, usmerjena v inovacije, podjetja, ki podpirajo tesen in dolgoročen odnos s strankami, hkrati pa vlagajo v raziskave in razvoj. Jelisaveta Lazarević, direktorica vsebin pri Bloomberg Adria, pravi, da je med akademskim raziskovanjem odkrila prav taka mala in srednje velika podjetja, ki jih imenuje skriti prvaki. Zanimivo je, da so to večinoma družinska podjetja, ki izhajajo iz tradicionalnega gospodarskega sektorja, številna pa so znanje prenesla iz prejšnjih velikih (državnih) sistemov in se pozneje preoblikovala v tržna.

"Med njimi so tudi taka, ki uspešno izvajajo korporativno upravljanje in so lastništvo prenesla na naslednjo generacijo. Prav profesionalno vodenje pa je eden od dejavnikov, ki ta podjetja razlikuje od drugih. Tista, ki so uvedla profesionalno vodenje in se usmerila v postavljanje profesionalnega menedžmenta s predhodnimi mednarodnimi izkušnjami, so bila učinkovitejša pri prodoru na svetovne trge in vključevanju v globalne dobavne verige," pravi Lazarević.

Dodaja, da fleksibilnost, ki je značilna za ta podjetja in je pogojena z njihovo velikostjo, omogoča enostavno prilagajanje zahtevam strank, posluh za njihove potrebe in pravočasno ustvarjanje njim prilagojenim produktov in storitev.

Otroci se zaradi družinskih podjetij vračajo iz tujine

Goran Janković iz srbskega podjetja Inmold Group iz Užiške Požege svoje štiri otroke pripravlja na vloge, ki jih bodo prevzeli v prihodnjem obdobju. Dušica, Nevena, Slobodan in Dušan so se izobraževali na Dunaju in opravljali prakso v podjetjih v tujini, vendar so se vrnili v družinsko podjetje, da bi pridobljeno znanje uporabili in izboljšali očetovo podjetje.

Inmold proizvaja robote in stroje za brizganje plastične embalaže v živilski in kemični industriji. Njihovi letni prihodki se gibljejo okoli 30 milijonov evrov, izvažajo pa na vse celine, razen v Avstralijo in Južno Ameriko, ki ju šele začenjajo osvajati. Podjetje zaposluje več kot 500 delavcev in ga vodi profesionalno (zunanje) vodstvo. Menedžerji, pravi Goran, opravijo tisto delo, ki ga otroci trenutno še ne zmorejo.

"Sem lastnik in direktor, v podjetju delajo moji štirje otroci. Za zdaj to deluje dobro. Imajo različne odgovornosti. Eden dela v financah, dva v prodaji in eden v tehnologiji. Ustvariti poskušam organizacijo, v kateri bodo imeli vsi pregled nad celotno družbo," je za Bloomberg Businessweek Adria povedal Janković.

Ko bo prenos lastništva končan, Goran načrtuje, da bo eden od njegovih sinov izvršni, drugi pa tehnični direktor. Družina je že najela svetovalce in poslušala predstavitve o tem, kako najti optimalen model.

"Star sem 60 let in v naslednjih sedmih, osmih letih še ne nameravam zapustiti podjetja. Upam, da mi bo v tem času uspelo prestrukturirati podjetje, da ga bodo moji otroci lahko uspešno vodili. Z njimi se bom poskušal dogovoriti, da bodo dobro sodelovali in se ne bodo prepirali," obljublja Janković.

Telemaks

 

Mladost in izkušnje kot dobitna kombinacija

Za Arijano Maksimčuk, lastnico banjaluškega Telemaksa, so družinski poslovni odnosi predvsem velik izziv, pa tudi veselje. Njena družina že 22 let vodi podjetje, ki je med vodilnimi na področju obnovljivih virov energije.

Za Bloomberg Businessweek Adria so povedali, da je delo z novimi tehnologijami samo po sebi velik izziv, zlasti če dodamo dogodke, kot je bila pandemija, ali pa sprejemanje predpisov, ki v Bosni in Hercegovini le počasi sledijo spremembam.

Kljub vsem težavam in izzivom družina Maksimčuk trdi, da je vključenost družinskih članov v posel najpomembnejši segment, saj se njihovo delovanje kot družina neposredno odraža v podjetju in vpliva nanj. "Mladost in izkušnje so dobra kombinacija za napredovanje in rast prihodkov, pa tudi za nova prijateljstva in družinsko zadovoljstvo," poudarja Arijana Maksimčuk.

Med pogovorom sta se Arijana Maksimčuk in njen sin Nikola pripravljala za pot v Združene arabske emirate, da bi tam raziskala nov trg za svoje izdelke. Nikola, njen mlajši sin, ki je končal študij ekonomije na Dunaju, meni, da mu družinsko podjetje veliko pomeni in da je privilegij, da lahko razvija, kar sta začela njegova starša.

Telemaks

 

"Opazovanje in udeležba na sestankih, biti del velikih projektov in pogajanj, videti pomanjkljivosti in prednosti, padce in vzpone – vse to mi je zelo pomagalo, sploh ker je to moja prva zaposlitev," pravi Nikola. O prevzemu podjetja pravi, da trenutek, ko naj bi se to zgodilo, še ni določen, ampak da bodo to naredili skupaj.

Zaupanje je največja prednost družinskih podjetij

Zaupanje je bilo in ostaja pomembna konkurenčna prednost, ki družinska podjetja razlikuje od drugih. Edelman Trust Index potrjuje, da se družinskim podjetjem zaupa bolj kot drugim: njihova ocena zaupanja je za 12 odstotnih točk višja kot pri drugih podjetjih.

Tudi stopnji zaupanja in komunikacije med družinskimi člani sta po raziskavah v regiji Srednje in Vzhodne Evrope visoki. Raziskave PwC pa kažejo močno povezavo med zaupanjem in dobičkonosnostjo.

Družinska podjetja so dober kazalnik močnih družin, ki imajo jasno vizijo prihodnosti, je v intervjuju za Bloomberg Businessweek Adria povedala Sonja Kapetanović, izvršna direktorica srbskega podjetja Schlarafia, ki proizvaja vzmetnice in ležišča.

V klinično-bolnišničnem centru je imela odlično poklicno kariero medicinske biokemičarke, vendar je počasno kolesje v državnem zdravstvu omejevalo njene ambicije, zato se je odločila, da se pridruži možu, ki je posel podedoval po očetu. Verjela je, da bo lahko več prispevala v družinskem podjetju kot v državnem sistemu.

"Spomnim se, da me je skrbelo, da bi to lahko pokvarilo odnos med nama z možem, a me je pomiril, češ da tri najpomembnejše ‚projekte‘ – vzgojo sinov – že zdaj zelo dobro vodiva. Menim, da smo z združitvijo pridobili vsi in da je naše podjetje zdaj pripravljeno na nadaljnjo rast," pravi Sonja Kapetanović.

Na tej stopnji razvoja jima z možem še uspeva voditi podjetje; po njenih besedah pa se mora posel širiti in prilagajati novim trgom, zato bo zagotovo prišel čas, ko njuno znanje ne bo dovolj. "Ko bo prišel trenutek, da podjetja ne bova mogla v celoti in kakovostno voditi, ga bo vodilo strokovno vodstvo," je dodala.

Na napakah se učimo – priprava tretje generacije

Seveda se v nekaterih podjetjih, ki smo jih obiskali, na delo v družinskem gnezdu pripravlja že tretja generacija. Tako je tudi v obeh makedonskih podjetjih, s predstavniki katerih smo se pogovarjali, pa tudi v mariborskem Lumarju. Otroka Marka Lukića, Matevž in Anja, študirata, del njunih študijskih obveznosti in aktivnosti pa je tudi spoznavanje podjetja in narave dela.

Kot pravi Marko, za uspešen medgeneracijski prehod ni dovolj samo, da starejša generacija prepusti prostor pod soncem mlajšim. Še pomembneje je, da imajo mladi dovolj moči, trme in ambicij, da uresničijo svoje ideje, ki jih ni uspelo uresničiti starejšim generacijam. To je še zlasti izrazito, ko nova generacija prevzame delo od generacije, ki je ustanovila podjetje.

Starejša generacija mora imeti dovolj modrosti, da mladim omogoči uresničitev njihovih idej, in si ne sme dovoliti, da bi delovala kot opozicija. Ustanovitelji naj zadeve mirno usmerjajo, ko je treba, predvsem pa naj bodo v podporo tudi, ko se ideje ne izkažejo za uspešne.

Raziskave PwC kažejo, da se bo s prihodom milenijcev in generacije Z na vodstvene položaje v podjetjih povečala verjetnost preusmeritve poslovnih misij v bolj trajnostno smer, torej k močnejšemu izvajanju standardov ESG.

Generacijske razlike bodo tu izrazitejše. V prihodnjih dveh letih naj bi se družinska podjetja po raziskavi osredotočila na štiri glavna področja, predvsem pa na inovacije in digitalno transformacijo, kar jim bo pomagalo, da bodo ostala relevantna in konkurenčna v svetu, ki postaja vse bolj digitalen.

Podjetja naj iščejo tudi nove vire zaslužka ter raziskujejo nove trge, izdelke in storitve. Naslednji korak bi moral biti prilagajanje spreminjajočim se potrebam strank, kar bo vključevalo okoljske in družbeno usmerjene prakse oziroma ESG. Podjetja pa se bodo morala osredotočiti tudi na razvoj talentov.

Pri pisanju članka so sodelovali Marta Premužak (Hrvaška), Marijana Avakumović (Srbija), Svjetlana Šurlan (Bosna in Hercegovina) in Urban Červek (Slovenija).

Prevedel Daniel Pavlovic.

Dve tretjini vseh podjetij na svetu je v družinski lasti

Ta podjetja ustvarijo od 70 do 90 odstotkov svetovnega bruto domačega proizvoda. Center za družinska podjetja univerze v St. Gallenu v Švici je leta 2015 ustvaril indeks družinskih podjetij, ki vključuje petsto največjih podjetij.

Zadnje poročilo centra zajema leto 2023 in kaže, da teh 500 podjetij raste hitreje od svetovnega gospodarstva, njihova rast pa je skoraj dvakrat hitrejša od razvitih gospodarstev. Skupaj ustvarijo 8,02 bilijona ameriških dolarjev prihodkov in zaposlujejo 24,5 milijona ljudi po svetu.

Najstarejše družinsko podjetje na indeksu je japonski Takenaka Kōmuten, ustanovljen pred 412 leti. Tretjina od vseh teh petsto podjetij je starejših od sto let, več kot polovica stoletnih podjetij pa je iz Evrope (57 odstotkov), pri čemer je Nemčija država z najmočnejšo tradicijo družinskih podjetij.

Statistični podatki kažejo, da imajo družinski člani še naprej aktivno vlogo pri vodenju in upravljanju družinskih podjetij. V 45 odstotkih podjetij z indeksa je direktor družinski član. Le v 19 odstotkih od petsto največjih družinskih podjetij je na vodstvenem položaju oseba, mlajša od 40 let.

Leta 2023 je bila povprečna starost menedžerjev 62 let. Prejšnja raziskava, izvedena leta 2021, je pokazala, da je bila povprečna starost 60 let, kar lahko pomeni, da je v družinskem podjetju prehod na naslednjo generacijo težavnejši.

Trenutno ni komentarjev za novico. Bodi prvi, ki bo komentiral ...

Pusti komentar