Zsolt Müllner, AutoWallis: Slovenci bi prodali, a zaplete se pri ceni

Madžarska avtomobilska skupina AutoWallis se uveljavlja na razdrobljenem avtomobilskem trgu srednje in južne Evrope. Na slovenski trg je vstopila leta 2007, ko so prevzeli distributerja znamke Opel. Svojo prisotnost so okrepili leta 2020, ko so prevzeli posel propadajočega ljubljanskega avtotrgovca A-Cosmos. V letu 2022 so prevzeli še trgovca Avto Aktiv. Madžarska skupina je pred dnevi razkrila svoje prihodnje načrte.

Pogovarjali smo se s predsednikom upravnega odbora Zsoltom Müllnerjem, ki je opisal dogajanje na trgu. Avtomobilski proizvajalci se zaradi velikih naložb v elektrifikacijo osredotočajo na velike trge, ob tem pa podjetniki, ki so svoje poti začeli konec 80. in v začetku 90. let, iščejo možnosti za prenos podjetja v upravljanje mlajšim generacijam ali pa za prodajo. Tu se pojavlja priložnost za večje skupine, da prevzamejo posel v regiji.

Na slovenskem trgu ste prisotni že od leta 2007 in od takrat svojo prisotnost še povečujete. Kako izbirate in ocenjujete podjetja za prevzeme in združitve? Kaj je najpomembnejše?

Najprej se osredotočimo na obravnavo ključnih trgov, ki jih določa strategija AutoWallisa. Eden izmed teh je Slovenija. Nato si prizadevamo prevzeti ključne blagovne znamke, pri katerih želimo rasti. Blagovne znamke temeljito proučimo – njihovo prihodnost, kako so sprejete na trgu, njihov položaj na trgu in njihov odnos do nas.

Ves čas imamo v mislih, da je za nas optimalno, če imamo v državi uvozništvo, potem želimo najti tudi vodilni položaj v prodaji na drobno. Z ustrezno gostoto maloprodajnih mest lahko ponujamo storitve po vsej državi oziroma po regiji znotraj države. To je temeljno izhodišče našega vstopa na trg.

Uroš Modlic

Idealnih situacij ni. Zato se znova vračamo k presoji posamezne države, blagovne znamke in priložnosti, saj imajo različne blagovne znamke različne izzive. Včasih je distribucijska ureditev takšna, da proizvajalec potrebuje zamenjavo ključne prodajne točke – velike maloprodaje ali velikega zastopnika. Takšni primeri so redki. Pogosteje se srečamo z generacijskimi zgodbami, ko si lastniki želijo zaključiti posel, vendar tako, da se ohrani dediščina podjetja. Nihče ne želi le prodati, izginiti in ničesar pustiti za sabo. Ta podjetja so povezana z družinami, z imeni, zato imajo pogosto dolgo tradicijo.

Takrat vstopimo mi. V večini primerov želimo biti večinski partner nekaj let, nato pa se nekdanji lastnik postopoma umakne. S tem zagotovimo nemoten prehod, spoznamo najpomembnejše stranke, kar je dobro tako za stranke kot za nas.

Želimo, da je prehod čim bolj tekoč. Ne želimo kupiti podjetja in vseh odpustiti, pripeljati svojih ljudi in začeti iz nič. Zanimata nas predvsem ohranitev dediščine – to je na prvem mestu – ter uvedba novih sistemov, ki jih uporablja naše podjetje. Tudi te uvajamo postopoma. Ohraniti želimo čim več zaposlenih, če je to dobro za stranke in za poslovanje. Gre za neagresiven, a zelo odločen in jasen pristop k razvoju v državi ter k nakupu podjetij.

Ali so morda v minulih letih kdaj k vam prišli poslovneži iz Slovenije, ker so želeli prodati svoje podjetje? Ste imeli takšne primere tudi iz Slovenije?

O možnostih sodelovanja so potekali pogovori, a v zadnjem obdobju nismo dosegli dogovora, na koncu se namreč vedno odpre vprašanje cene. To je najzahtevnejši del pogajanj in pogosto odloči, ali bo posel sklenjen ali ne. Kot borzno podjetje moramo, ne glede na to, kakšno ceno plačamo, upoštevati ciljno dobo povračila investicije ter donosnost kapitala in naložb, ki ju želimo in moramo ohraniti.

Če cena ni usklajena s temi načeli ter z našimi pričakovanji oziroma skupnimi pričakovanji glede prihodnosti v državi, blagovne znamke in trga, potem posel ne bo sklenjen. Nakup podjetja v avtomobilski industriji je zelo kompleksen, saj ne gre le za našo vizijo prihodnosti, temveč moramo to vizijo uskladiti tudi z nekdanjim oziroma trenutnim lastnikom. Če imamo podoben pogled, se lahko dogovorimo. Če pa je popolnoma drugačen, je težko skleniti dogovor.

Če pogledamo konsolidacijo v panogi v zadnjih letih, vidimo nastajanje velikih avtotrgovcev, kot so Emil Frey, Arnold Clark, Vertu in drugi. Je konsolidacija za vas obrambni ukrep ali gre za strategijo rasti oziroma iskanja novih priložnosti?

 

To je priložnost za rast, ker je to del Evrope, kjer mobilnost oziroma motorizacija še ni na ravni zahodne Evrope. Tam je trg že nasičen, medtem ko lahko tukaj še raste. Zato imamo možnost rasti, če imamo dovolj kapitala in dovolj sposobnosti, da prevzemamo podjetja v regiji.

Menim, da lahko rastemo hitreje kot ta podjetja, vendar – kar je morda nekoliko v nasprotju s tem – že obstajajo velike skupine, ki jih zaradi nasičenosti trga razmere silijo v združevanje ali prevzeme, ker nimajo več prostora za rast. Tukaj pa je prostora še vedno dovolj, rast je večja, zato gre za drugačno vrsto konsolidacije. A kmalu, čez pet do deset let, bomo tudi mi v enakem položaju.

Uroš Modlic

Kako se bo v tem delu Evrope razvijal model avtomobilske prodaje na drobno?

Mislim, da bo enako. Prevladovale bodo velike skupine in najverjetneje bo ostalo manj manjših prodajnih mest. To pomeni manj majhnih neodvisnih maloprodajnih mest ter več velikih podjetij, ki bodo nastopala s prodajnimi mesti z več znamkami. To se bo razvijalo postopoma, vendar se bo to zgodilo tudi tukaj.

Prodajate avtomobile, tovornjake, pokrivate distribucijo, prodajo na drobno in tudi storitve mobilnosti. Kako zahtevno je upravljati tako široko mrežo?

Ni preprosto. Ker pa ima podjetje dolgo zgodovino – 33, 34 let – gre za evolucijski proces, v katerega je vključenih veliko strokovnjakov, ki so z nami že dolgo ali so zrasli v tem poslu. Ne gre za umetno ustvarjeno zgodbo, kjer bi naključno zbirali ljudi, ki jih ne poznamo, jih poskušali združiti in graditi na veliki ideji. Gre za razvoj ljudi skozi čas. Na nove položaje prihaja veliko mladih, ki razumejo naše razmišljanje in kako prevzemamo podjetja. To je počasen in zahteven proces, vendar tako delamo. Res ni najlažje. Nismo le velik stroj, ki bi vsako enoto oblikoval enako.

Trg, ljudi in podjetja želimo obravnavati različno. V ozadju – pri financah, distribuciji, logistiki, torej pri dejavnostih, ki niso povezane z blagovnimi znamkami – želimo čim več centralizacije, poenostavljanja in digitalizacije. Tako želimo izkoristiti prednosti velikosti.

Uroš Modlic

V Budimpešti ponujate storitve souporabe vozil. Pričakujete, da bodo postale pomemben del vašega poslovanja?

Niso pomemben del. Pomagajo nam ostati v stiku z razvojem informacijskih tehnologij, storitev za stranke ter z zahtevami predvsem mlajših strank. Pomagajo nam razumeti, v katero smer se obrača trg, hkrati pa našim strankam omogočajo storitev, ki jo uporabljajo vsak dan. Verjamemo pa, da bo to postalo pomembno, ko bo v metropolitanskih območjih prišlo do večjih sprememb glede parkiranja in organizacije mestnega prometa. Zato želimo te storitve ohraniti kot nekakšen mikrofon – kot možnost, da ostanemo povezani s tistimi okolji, kjer je to potrebno.

Osredotočate se na združitve in prevzeme. Kako zagotovite sredstva? V letih 2023 in 2024 niste izplačali dividend. Kako financirate nove prevzeme?

Vse dobičke vračamo v dejavnost, zato dividend ne izplačujemo. To je prva stvar. Podjetje ustvarja stabilen in stalen denarni tok, ob tem pa imamo zelo dobre finančne partnerje – banke v vseh državah, kjer delujemo. Lokalnim bankam je v interesu, da nas pri teh transakcijah financirajo. Če je treba, lahko izdamo obveznice.

Ta instrument že uporabljamo, za izdane obveznice smo dobili zelo ugodne pogoje financiranja. Ker kotiramo na borzi, nam to omogoča fleksibilnost pri pridobivanju sredstev, kadar jih potrebujemo.

Kje vidite največje priložnosti za AutoWallis v prihodnjih nekaj letih?

Vsekakor v prodaji na drobno, saj se bo ta v bližnji prihodnosti močno preoblikovala. Prihajale bodo večje skupine, hkrati pa bo vse več manjših igralcev opuščalo svoje položaje, se pridružilo večjim ali prodalo podjetja družbam, kot smo mi.

Ko primerjate države, v katerih ste prisotni, in stopnjo sprejemanja električnih vozil – kje vidite največje razlike? Kaj najbolj vpliva na hitrost sprejetja električnih avtomobilov?

Glavni dejavnik so odločitve države, predvsem v povezavi s subvencijami. Večina električnih vozil na trgu in njihova prodaja sta odvisni od teh spodbud. Na manjšem, zgornjem delu trga gre za odločitev, ki temelji na udobju in prihodkih kupcev. A glavnina trga – še zlasti segment lahkih gospodarskih vozil – je v resnici odvisna od subvencij in davčnih režimov, ki to spodbujajo.

Kitajske znamke v zadnjih letih napadajo evropski trg. So bolj odprte za tradicionalna partnerstva v primerjavi z uveljavljenimi znamkami, ki morda poskušajo preiti na agencijski model?

Agencijski model v avtomobilski industriji izginja. Nekatere premijske znamke ga ohranjajo ali poskušajo vzpostaviti, morda bo res sledil še drugi val tega koncepta. Trenutno cenovni pritiski in konkurenca kitajskih proizvajalcev silijo evropske proizvajalce, da agencijski model opuščajo. Za takšen model potrebujete manj obremenjen trg, drugačno okolje.

Kaj menite o prepovedi prodaje avtomobilov z notranjim zgorevanjem do leta 2035 in o nedavni spremembi? Je to dosegljivo?

Ne podpiram, da se letnice kar spreminjajo in da se ustvarja pritisk, ki potiska trg v eno smer. Trgu, kupcem in proizvajalcem bi prepustil, da sprejemajo odločitve na tržni podlagi ter z večjo neodvisnostjo od pogonskih sklopov. Tako bi se našlo ravnovesje med različnimi načini uporabe pogonov, cenami in zelenimi rešitvami na trgu. Vsak ima svoj vpliv in mislim, da bi trg našel svojo pot.

Seveda lahko politika vedno vpliva, vendar sam ne bi vplival toliko, ker gre za tako ogromno industrijo z veliko udeleženci. Politične odločitve lahko določijo, ali bo industrija šla v eno ali drugo smer, in zaradi tega je veliko ljudi izgubilo službe, številne sposobnosti evropske industrije pa so bile prizadete. Mislim, da bi morala politika biti bolj potrpežljiva in se manj vmešavati v posel.

Uroš Modlic

Menite, da so s politiko povzročili odpor ljudi, ker so bile zahteve preuranjene in preveč vsiljene?

Točno to imam v mislih. Preveč vsiljivo, preveč narekujoče, kaj bi morali početi, in preveč določanja, kaj naj bi bila prihodnost. Kot lahko vidite, imajo Kitajska, ZDA in Evropa – tri največja območja proizvodnje avtomobilov – tri različne poti. In če te poti na trgu med seboj trčijo, je to lahko zelo moteče. V evropskem primeru poskuša politika odločati, kaj je prava rešitev za prebivalstvo, vendar to ni 100‑odstotno v domeni politike. O tem odločajo skupaj kupci, industrija in politika. Če se preveč odvzame kupcem in industriji, to postane težko in drago. Mislim, da je to Evropo stalo preveč.

Kateri avto vozite?

Trenutno vozim nio, ker je to najnovejša kitajska znamka, ki smo jo uvedli v nekaj državah. Pravice za prodajo avtomobilov znamke Nio imamo v osmih državah. Je kitajska premijska znamka. Je zanimiv eksperiment, saj preverjamo, kako bodo trgi sprejeli kitajski premijski električni segment.

Medtem ko je znamka Xpeng zelo tehnološko usmerjena, je Nio prav tako tehnološka, vendar se bolj osredotoča na premijski segment. In vprašanje je, kako bodo stranke to sprejele in kako jim lahko ta izdelek približamo. Gre za zelo dober avto.