Digitalna preobrazba ni (zgolj) tehnološki problem
V okviru zadnjega panela »Ključni projekti digitalizacije in vizija za prihodnost«, ki ga je moderirala Lucija Gubenšek, vodja poslovnega razvoja pri Bloomberg Adrii, je najprej spregovoril Iztok Juvan, direktor regije Adriatik, BE-terna: »Pogosto vidim, da podjetja vstopajo v preobrazbe brez jasnih ciljev, to se mi zdi danes največja težava.« Primerjal je izkušnjo z delom v javnem in zasebnem sektorju, pri čemer da je glavna razlika v načinu načrtovanja digitalnih projektov. V javnem se pogosto zgodi, da na koncu ni želene rešitve, ta tudi ni nujno najboljša, je prepričan. Sicer pa razloge za neuspeh podjetij v procesu digitalne preobrazbe vidi v tem, da ta poskušajo to »razumeti kot tehnološki problem, v resnici pa gre za zelo kompleksen organizacijski problem, povezan z recimo zelo kompleksnim upravljanjem sprememb in uvajanjem teh. Naše poslanstvo je, da poskušamo razložiti, da tehnologija pač ni univerzalno orodje za rešitev vsakega problema, ampak da je digitalna preobrazba povezana s precej širšim naborom komponent, ki nastopajo v tem procesu.« Spregovoril je tudi o strojnem učenju, globokem učenju, jezikovnih modelih in generativni UI, ki da nas je »v zadnjem času zares očarala. [...] Oblačne tehnologije so praktično odprle neslutene možnosti procesiranja in ustvarjanja zares velikih jezikovnih modelov.« Podjetja na različne načine vključuje generativno UI, najbolj očitno za potrebe avtomatizacije, »trenutno pa vidim, da je največja ambicija pogovor z dokumenti in s podatki,« je še dodal Juvan.
Promo
Bojan Radlović, CDO Fortenove Group in predsednik Uprave MultiPlus Carda, je spomnil, da digitalizacija ni projekt, pač pa specifične vrste proces brez konca in kraja: »Gre za neke vrste kulturo, ki se vzpostavi v malem nukleusu in potem dalje nadgrajuje in širi.« Odgovor na potrebo po digitalni preobrazbi je v prvi vrsti stvar change managementa, je prepričan, torej sistematičnega pristopa k obravnavi prehoda, preoblikovanja ciljev, procesov in tehnologij organizacije z namenom izvajanja jasne strategije, nadzora nad spremembami in prilagajanja uporabnikov na novosti. V podjetju za napredno analitiko skrbi 25 zaposlenih, ki so zadolženi za področje trgovanja (postavljanje cen, akcij, postavljanje sortimentov, skrb za e-naročanje ipd.), pri čemer so zelo uspešni pri uvajanju avtomatskega naročanja izdelkov iz ponudbe. Rezultat: v Konzumih na Hrvaškem so zabeležili 6–8-odstotni direktni vpliv na profit s tega naslova. Z napredno analitiko se lotevajo tudi promocije, akcij. Na podlagi povratnih informacij pripravljajo testne ponudbe in upoštevajoč te delujejo širše. V lanskem letu so v Zagrebu odprli prvo popolnoma avtomatizirano in samopostrežno prodajalno Konzum Smart, vezano na mobilno aplikacijo. Nekateri kupci, pravi, so nad novostjo navdušeni, drugi malo manj; veliko napora je vloženega v to, da bi tudi te navdušili. Na vprašanje, kakšni so slovenski kupci v primerjavi z ostalimi, s katerimi imajo opravka, je Radlović na pol v šali, na pol zares dejal: »Slovenci so naš največji izziv.« Razlika, je pojasnil, je v lojalnosti, Slovenci so zahtevnejši kupci in tudi zato so v Mercatorju še toliko večji poudarek stavili na analizo podatkov, pridobljenih prek Pika kartice. Tako se želijo karseda približali potrošnikom in personalizirati njihovo nakupovalno izkušnjo.
Promo
Najprej strategija, tej naj šele sledijo konkretni projekti, je prepričan Jakob Kotnik, direktor podjetja Sinecon z dvajsetletnimi izkušnjami na tem področju. Digitalizacija je proces integracije tehnologije v sam proces poslovanja podjetja, zato je po njegovem pomembno, da vodstvo najprej sploh prepozna dodano vrednost, ki se pri tem lahko ustvari. Dalje morajo skrbniki procesov vedeti, kaj želijo doseči s tehnologijo, da bodo ustvarili dodano vrednost, skratka, na drugi stopnji se oblikujejo konkretni projekti, ki so tudi časovno prioritetno usklajeni, hkrati pa upoštevajo cilje, zahteve in probleme, ki se utegnejo porajati. Opozoril je še, tretjič, da morajo biti tudi uporabniki pripravljeni sprejeti novosti in pri tem, pravi, se velikokrat zaplete: »Marsikateri projekt ravno zaradi tega pade.« Hkrati je treba upoštevati tudi, na kateri stopnji digitalizacije podjetje je. Prvi korak pa naj bo strategija, šele tej naj sledijo konkretni projekti, pri čemer mora biti jasen, kot že omenjeno, posluh vodstva. S tem je tudi komentiral rezultate ankete, opravljene med udeleženci konference: na vprašanje »Kje se največkrat zalomi pri implementaciji sprememb in njihovem razumevanju?« so v 68 % odgovorili, da »pri vodstvu«, s 26 % »pri IT-ekipi«, s 6 % pa »pri potrošniku«.
Promo
O opuščanju starega načina komunikacije s strankami, ki poteka linearno in terja fizičen stik, je spregovoril Gregor Kovačič, zadolžen za področje digitalnega poslovanja in izkušnje strank pri Zavarovalnici Triglav. Ta svojim strankam nudi čedalje več avtomatiziranih storitev, pri tem pa je nujno hkratno spreminjanje kulture komuniciranja, je prepričan. Stranka je v samem jedru njihove poslovne strategije, naslavljajo jo karseda personalizirano, to pa terja veliko ustrezno strukturiranih in dostopnih podatkov. Kovačič je opisal tudi večfazni proces oblikovanja digitalne asistentke Trie, s katero smo se lahko seznanili ob robu dogodka – prepričan je, da štejejo drznost, odprtost za novosti in hiperinovativnost. In včasih šteje tudi predanost eksperimentiranju, ki kakšno slabo idejo izloči, lahko pa da zagon dobri. Sam proces digitalne preobrazbe je ob robu dogodka komentiral tako: »Prišli smo do točke, ko ugotavljamo, da je ta korak težji, kot smo si morda mislili, in da ni vse v sami tehnologiji, ampak je tudi v spremembi miselnosti, sprejemanju novosti, novega znanja, prilagodljivosti ekip, ki delajo na tovrstnih procesih. Nujno pa je upoštevati tudi tiste, ki potem uporabljajo te spremenjene procese. In nenazadnje je del vsega tega načina in tehnološkega razvoja, ki je danes na voljo, tudi sprejemanje novih tehnologij, novih znanj in uporaba teh znanj, zato da lahko dejansko transformiramo ne le proces po proces, ampak celotno organizacijo. In takšna srečanja so krasna za izmenjavo izkušenj, mnenj, morda drugačnih pogledov. Po eni strani je ključno tudi, da dvignemo zavedanje, da je možno stvari narediti hitreje in bolje in to tudi v našem okolju, ki je na neki način vedno prednjačil v smislu tehnološkega razvoja. Vsi tehnološki gradniki, ki so danes na voljo in so na nek način demokratizirani, nam omogočajo, da smo med prvimi, ki ocenjujemo novosti. To je priložnost, da Slovenija oziroma celotna regija potegne ta tehnološki razvoj in celotno gospodarstvo v pravo smer.«
Promo
Podjetje Skaza nosi naziv 'narekovalec trendov v svetovni industriji plastike' in je prejemnik prestižne nagrade Red Dot za inovativnost in vrhunski dizajn. Ponosni so tudi na projekt digitalne preobrazbe Skaza 5.0. Niko Medved, namestnik direktorja, je povedal, da so s projektom želeli ponovno opolnomočiti in vrniti zaposlenega v središče, ki je podprto z avtomatiziranimi in digitaliziranimi procesi. Korporativni cilj je torej, da se je vsak zaposleni sposoben v vsakem trenutku hitreje odločati na podlagi zanesljivih in za določeno področje tudi ustreznih informacij. V kratkoročni strategiji digitalnega razvoja podjetja, ki obsega dvanajst podpodročij oziroma ločenih projektov in zajema ves proizvodnji proces, so bili zelo jasni in konkretni, medtem ko so za naprej določili zgolj ciljna področja, ki jih bodo šele ob času precizirali. Z digitalizacijo so tako le v lanskem letu stroške proizvodnje zmanjšali za osem odstotkov. Lani so dodano vrednost povečali za dva odstotka, letos bo številka občutno višja, in sicer 17 %. Ob vprašanju, kako zmagati v procesu digitalne preobrazbe, je Medved poudaril pomen sodelovanja z zunanjimi partnerji, ki so v vlogi strokovnjakov, ne izvajalcev, in podjetje vodijo skozi ta proces. Njihove izkušnje tudi kažejo, da je nujno že na začetku vključiti vse ključne deležnike in uporabnike končnih rešitev. Meni, da je pomembno, da »smo drzni in hitri, seveda ne nespametni, da je digitalizacija v podjetjih podprta s strani najvišjega vodstva, da se dela veliko na informiranju zaposlenih o digitalizaciji, še posebej v večjih proizvodnih podjetjih, kot smo mi, saj so na koncu naši zaposleni uporabniki in prejemniki dodane vrednosti digitalizacije. Izpostavil bi še, da je treba veliko časa nameniti predvsem načrtu izvajanja in izboru pravih partnerjev oziroma izvajalcev digitalnih storitev«.
Promo
.webp){kind=icon}
