"Čas za spremembe v podjetjih je, ko poslujejo dobro"

Število stečajev v Sloveniji se je lani povečalo drugo leto zapored in je bilo največje po letu 2020. Mnoga podjetja bi se stečajem in insolventnosti marsikdaj lahko izognila, a se prepogosto transformacij lotijo šele takrat, ko je pritisk v bilanci že prevelik. Podjetja tudi zastavljenih strategij sprememb ne izvedejo pravočasno ali dovolj disciplinirano.

O tem, zakaj se spremembe odlagajo, zakaj strategije ostajajo v predalu, in kaj loči podjetja, ki spremembe izpeljejo, od tistih, ki jih samo napovedujejo, je v oddaji Start na televiziji Bloomberg Adria govoril Peter Kukovica, ustanovitelj in partner družbe Poslovne transformacije.

Zakaj se podjetja sprememb pogosto lotijo šele, ko jih v to prisilijo rezultati, banke ali trg?

Mislim, da je to ena največjih razvojnih težav slovenskega gospodarstva. Podjetja pogosto sprejemajo odločitve reaktivno, ne proaktivno. Dokler so rezultati v redu, prevladuje občutek, da spremembe niso nujne. Predvsem se ukvarjajo z dnevnimi operativnimi izzivi, strateški razvoj pa se pogosto zanemarja.

Ko pa začne padati na primer EBITDA, ko se zmanjšuje denarni tok, ko banka zaostri pogoje ali ko izgubimo prvega kupca, takrat pa seveda začnejo svetiti alarmi. Takrat smo pod pritiskom in največkrat delamo pod pritiski tudi kakšne napake.

Če to naredimo v fazi poslovne transformacije, ko gre podjetju dobro, nismo pod pritiskom, ni vprašanje kapitala, ni vprašanje časa in lahko izvedemo poslovne transformacije. Torej, najboljši čas za poslovno transformacijo je takrat, ko podjetje dobro posluje.

Zakaj strategija brez jasne odgovornosti in izvedbene discipline nima prave vrednosti?

V Sloveniji smo postali zelo dobri pri pripravi strategij, vendar strategija sama po sebi nima nobene vrednosti. Strategija mora imeti vključene tudi zapisane cilje, konkretne odgovorne osebe in projekte, skratka, vidik operacionalizacije.

Prava transformacija se ne začne z delavnico, ko se začne pripravljati strateški načrt, ampak v ponedeljek zjutraj, ko je treba začeti izvajati to strateško trajnostno transformacijo. Vendar so v večini primerov vodstva in tudi delavci preveč operativno zasedeni.

Prej ali slej potem začnejo odlašati s strateškimi spremembami in potem lahko pride do večjih izzivov. Torej, strategija brez izvedbene discipline je le lep dokument.

Kdaj začne padec EBITDA sprožati resne upravljavske odločitve?

EBITDA je eden od tako imenovanih zgodnjih opozorilnih znakov. Enkratni padec v bilanci še ni takšen izziv. Če pa EBITDA pada dve ali tri leta zaporedoma, potem je to že običajno znak, da ima naše podjetje težave s konkurenčnostjo.

Seveda takrat podjetja začnejo z optimizacijo stroškov, ampak mislim, da je v tej fazi to premalo. Treba je narediti določene večje, korenitejše spremembe, ki bodo vplivale na produktivnost, organizacijo, odgovornost in procese. Sicer EBITDA ne bomo obrnili navzgor, ker je padec EBITDA v tem primeru le simptom, mi pa moramo zdraviti vzroke, ne simptomov.

Kako na transformacije vplivajo lastniki, nadzorni sveti in banke, jo morda kdaj celo ovirajo?

Seveda so situacije različne, ampak uspešna poslovna transformacija ni samo projekt direktorja, temveč vseh treh omenjenih deležnikov. Najprej je tu seveda ambicija lastnikov, da želijo prestaviti in transformirati podjetje na višjo raven. Nadzorni svet spremlja, ali vodstvo dela prave korake in ali jih dela tako, kot je bilo dogovorjeno.

V zadnjem času zaznavamo, da tudi banke bolj spremljajo te transformacijske procese, ne spremljajo več samo bilanc, ampak jih zanima tudi kakovost upravljanja, sposobnost ustvarjanja denarnega toka in seveda odpornost poslovnega modela. Torej, dobra transformacijska usklajenost vseh treh deležnikov, lastnikov, nadzornega sveta in menedžmenta, pripelje do pravih rezultatov. Vodi jih usklajen sistem upravljanja, ne samo direktor.

Kaj loči podjetja, ki spremembe dejansko izvedejo, od tistih, ki jih predvsem napovedujejo?

Najuspešnejša podjetja niso tista, ki imajo samo zapisano strategijo, ampak tista, kjer se te aktivnosti iz strategije tudi dejansko zgodijo. Značilnosti takšnih podjetij so, da se hitro odločajo, imajo jasno določene odgovornosti, redno spremljajo rezultate napredka, imajo odprto komunikacijo z vsemi deležniki ter pripravljenost vodstva, da spremembe začne pri sebi.

Torej največja razlika ni v znanju, ampak v disciplini izvajanja.

Kako bodo generacijski prenosi, holding strukture, konsolidacije in umetna inteligenca, spreminjali vodenje podjetij?

Slovenija po našem mnenju vstopa v eno največjih razvojnih sprememb po osamosvojitvi. Prvi tak velik val bodo generacijski prenosi, ustanovitelji podjetij bodo predajali podjetja naslednikom ali novim lastnikom. Seveda bo to vplivalo na profesionalizacijo upravljanja in drugačen način odločanja.

Drugi val bo konsolidacija. Izkoristiti bo treba možnosti tudi na tem področju, zato se bodo oblikovali holdingi, povezale se bodo upravljavske funkcije in iskale sinergije.

Tretji val pa je umetna inteligenca. Tu bo treba biti pozoren na več elementov, ne samo na digitalizacijo. Digitalizacija pomeni, da obstoječe procese izvajamo hitreje, pri poslovnih transformacijah pa je treba spreminjati poslovni model, organizacijo, odgovornosti, kulturo odločanja in podobno.

Umetna inteligenca lahko bistveno izboljša analitiko in odločanje, ne more pa nadomestiti voditeljstva. Torej največja konkurenčna prednost podjetij ne bo umetna inteligenca kot taka, ampak menedžment, ki jo bo znal pretvoriti v boljše poslovno odločanje.