Eno od največjih slovenskih gostinskih podjetij, zagotovo pa največje na področju cateringa (slišali boste poslovenjen izraz ketering), je Jezeršek gostinstvo. Javnosti najbolj znani član družine je Luka Jezeršek, sodnik v slovenskem MasterChefu. A zgodba družinskega podjetja se je začela že leta 1981, ko je podjetje ustanovil oče Franc Jezeršek, pol leta kasneje se mu je pridružila še žena Sonja Jezeršek, ki pripravlja tudi številne kulinarične izobraževalne dejavnosti.
Od treh zaposlenih so do danes zrasli v podjetje z okrog 100 sodelavci, ki se vse bolj usmerja v mednarodni hospitality posel. Leta 1994 so začeli graditi Hišo kulinarike Jezeršek, ki je postala prvi objekt v Sloveniji, namenjen izključno catering dejavnosti.
Leta 2007 so svoje poslovanje razširili na Dvor Jezeršek, kjer imajo hotel, restavracijo in izobraževalno središče Akademija Jezeršek. Danes podjetje upravlja tudi Gostilno na Gradu na Ljubljanskem gradu, Restavracijo Blejski grad z Grajsko kavarno in butično trgovino z medenimi izdelki in spominki na Blejskem gradu, Pivnico Union, Castle Restaurant Wine Bar & Coffee ter Hotel Taggenbrunn v Avstriji.
Štirje bratje Jezeršek so lastniki vsak ene četrtine deleža v podjetju, poslovni del pa vodi Martin Jezeršek. Nekaj let pred upokojitvijo so se o prenosu dogovorili v družini, pri procesu pa so jih pomagale strokovne službe Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije, je v pogovoru za oddajo NextGen Leaders dejal oče Franc. Ostale funkcije so sinovi prevzeli glede na to, kaj jim najbolj ustreza in kje so najboljši v svojem delu.
Kot je v pogovoru dejal Luka Jezeršek, ki vodi gostinski del, pri poslu sledijo očetovemu vodilu, "da je najcenejši lahko samo eden, najboljših je pa lahko več in mi stremimo k temu, da bi bili res najboljši". To pomeni, da je kakovost na prvem mestu. Pri prepoznavnosti jim gotovo pomaga njegovo sodelovanje pri MasterChefu, saj je to globalna znamka.
Ko so se pogovarjali za sodelovanje na Olimpijskih igrah Cortina-Milano, so ravno v času snemanja prve oddaje v zadnji sezoni italijanski naročniki prišli na ogled njihovega dela. Ker se ni mogel javiti, se je posnel in poslal video sporočilo, da je ravno na snemanju MasterChefa. "Glede na to, da je to globalni brand, so pravzaprav vedeli, kaj počnem, zakaj sem tam, točno poznajo format, tako da pomaga," je dejal Luka Jezeršek.
Z velikim metom za podjetje, sodelovanjem na Zimskih olimpijskih igrah, smo začeli tudi intervju z Martinom Jezerškom.
Zadnji zelo odmeven uspeh Jezeršek gostinstva je sodelovanje na Olimpijskih igrah v Cortini. Kar nekaj prahu je to dvignilo v Italiji. Italijani se imajo za gastronomsko supersilo. Kako je prišlo do tega sodelovanja?
Na nek način je uvod za to trajal kar nekaj let ali pa celo desetletje. Nekaj let se že strateško usmerjamo v področje mednarodnega, športnega hospitalityja. Nekje v zadnjih dveh letih se je pa začelo bolj intenzivno sodelovanje z večjimi mednarodnimi organizatorji, kot je denimo UEFA in nekimi konkretnimi posli v Italiji. In to nam je dalo referenco in tudi priporočila pri organizatorjih hospitalityja na igrah v Italiji. Samo sodelovanje se je v bistvu dokaj hitro oziroma pozno odvilo. Nekaj mesecev pred igrami smo pravzaprav bili povabljeni k mednarodnemu razpisu, kjer smo bili uspešni, smo zmagali, in bom rekel, izvedli kar lep del posla na igrah.
Kako je videti to v praksi, kolikšen del vaših zaposlenih je tam sodeloval? Kako to poteka?
Vse skupaj je na projektu sodelovalo okrog 200 ljudi. Na samih prizoriščih je bilo 150 oziroma dobrih 150 akreditiranih sodelavcev, potem pa je bilo zaradi nekih menjav v urnikih naenkrat tam nekje 100 oseb. Večina teh sodelavcev je prihajalo iz Slovenije, kar nekaj sodelavcev je bilo pa tudi mednarodnih oziroma italijansko govorečih oziroma Italijanov, predvsem smo tukaj sodelovali z lokalnimi šolami in tako naprej.
Kakšen je recimo finančni rezultat takšnega sodelovanja? Je to spodbuda, da se poskušate še naprej pri tovrstnih dogodkih?
Ja, zagotovo je tak dogodek tudi dober posel. Tudi ustvarjena dodana vrednost je bistveno boljša kot pri ostalih projektih ali pri klasičnem gostinstvu. Prednost konkretno tega projekta je tudi to, da je bil izveden v nizki sezoni za gostinstvo in smo lahko zaradi tega še dodatno unovčili ta svoj kapital, ki ga imamo, tako da zagotovo je tudi iz tega finančnega vidika naša motivacija, da nadaljujemo v tej smeri pomembna in velika.
Tri prizorišča ste oskrbeli, ne?
Oskrbeli smo tri uradna tekmovališča oziroma prizorišča. Znotraj prizorišč smo skrbeli za premium hospitality, se pravi najvišji nivo hospitalityja, ki je bil na voljo splošni javnosti in VIP-gostom, dodatno smo skrbeli tudi za slovensko hišo v centru Cortine.
Bi lahko recimo bili tako uspešni, če ne bi pri takem poslu sodelovali štirje bratje in tudi starši?
Zagotovo. Obstajajo tudi druga konkurenčna podjetja v mednarodnem okolju, ki niso družinska, pa so uspešna, hkrati pa mislim, da je naša prednost to, da smo družinsko podjetje. To je sicer lahko hitro tanka meja med tem, da je to prednost ali slabost. V našem primeru sem trdno prepričan, da je to prednost, ampak je veliko nekih predpogojev za dobro sodelovanje in pri tem smo uspešni.
Kdaj ste vi vedeli, da boste prevzeli poslovni del? Je bila s tem povezana tudi vaša izobraževalna pot?
Izobrazil sem se na področju mednarodnega hospitality managementa na ugledni univerzi v Švici, v Lozani. In v bistvu že, ko smo skupaj z družino sprejeli odločitev, da grem na to pot, je nekako bil jasen tudi cilj, da prevzamem ta poslovni del posla oziroma podjetja. In potem v bistvu takoj po zaključku študija, takrat je bila tudi tista gospodarska kriza leta 2012, sem ta oreh zagrizel oziroma smo skupaj z brati in z ekipo zagrizli in bi si upal reči, da smo bili pri tem uspešni.
Kako poteka sodelovanje med brati kot solastniki, imate redne sestanke, se družite tudi zasebno?
V bistvu smo v prvi vrsti bratje, solastniki, tudi sodelavci in za povrh vsega uspemo ostati tudi dobri prijatelji. Družimo se tudi v zasebnem času, skupaj dopustujemo in še marsikaj. Seveda pa to ni stvar, ki se zgodi sama od sebe in za to, da smo to dosegli, je bilo potrebno kar precej pogovarjanja, dogovarjanja. In v bistvu takrat, kmalu po tem, ko sem prevzel vodenje podjetja, je bila to ena od ključnih nalog, ki sem jih imel na mizi. Da se dogovorimo ključne stvari, da te stvari zapišemo. Tudi bili smo eni prvih v Sloveniji s tako imenovano družinsko ustavo, kjer smo odnose oziroma razmerja znotraj družine in podjetja na nek način uredili in te stvari dobro funkcionirajo.
Bloomberg Adria TV
Če greva na gostinski posel: dodana vrednost v gostinstvu Slovenije je nekako pod slovenskim povprečjem. Kako je pri vas, kakšen je recept za dobičkonosnost, je to internacionalizacija?
Ni enostavno, vsak posel ima trdo skorjo. Mislim, da smo pri tem uspešni glede na to, da se razvijamo, da dosegamo tudi neke rezultate. Seveda bi si želeli, da so ti rezultati boljši, ampak predvsem to, da v bistvu jasno vemo, kaj delamo, držimo ta fokus, to se mi zdi pomembno.
Hkrati pa imamo v ozadju nek jasen poslovni model, fokusiran na centralizacijo mnogih procesov. Skupno nabavo s skupnim razvojem, marketingom, prodajo. Vse te stvari so nekako centralizirane tukaj v tej hiši, tudi nabava, tudi en del dobavne verige je centraliziran in na ta način imamo na eni strani sicer močan, velik motor, na drugi strani smo pa na naših dogodkih, catering dogodkih, in na naših poslovnih enotah lahko precej vitki. In to je ta ključna strategija, ki ji sledimo in mislim, da je to pomemben ključ do uspeha.
Pa verjetno kakovost, ne?
Kakovost je brezpogojna. O tem se sploh ne pogovarjamo, ker je to povsem samoumevno in na prvem mestu.
Kako so rasli prihodki podjetja v zadnjih letih?
V zadnjih 12 letih smo se razvili iz okrog milijona in pol prihodka na, če gledam poslovanje celotne skupine z avstrijsko družbo, okrog 16 milijonov. To se pravi, smo nekje podeseterili prihodke. Naša ambicija je, da se v letu ali dveh približamo številki 20 milijonov, predvsem z mednarodnimi catering dogodki.
Omenili ste avstrijsko podjetje - vaše podjetje je že sicer znano v Sloveniji, deluje na več lokacijah: Ljubljanski grad, Blejski grad, potem Dvor Jezeršek. Boste v prihodnje rasli in vlagali bolj organsko? Imate morda še kakšne bolj ambiciozne načrte s kakšnimi vlagatelji?
Naša strategija je, da podjetje ostane v družinski lasti, tako da o nekih vlagateljih zaenkrat ne razmišljamo. To seveda posledično pomeni organsko rast, rast, ki jo lahko financiramo sami. Smo pa pri tej rasti in pri novih priložnostih … teh stvari nekako ne načrtujemo, ampak ves čas, kot že rečeno, skrbimo za kvaliteto. In če je kvaliteta, če so rezultati, potem pridejo tudi priložnosti. Na ta način smo konec koncev tudi našli priložnost v Avstriji in z dobrimi priložnostmi se zagotovo obeta tudi rast.
Imate, če drži, okrog 100 zaposlenih. Kako velik je kadrovski izziv v gostinstvu?
Kadrovski izziv v gostinstvu nasploh je, hkrati pa se moram pohvaliti, da v zadnjem obdobju nimamo neke resne kadrovske krize. Imamo kakšno, recimo temu, žarišče, ki vsake toliko pride na kakšnem oddelku, kar je povsem normalno v vsakem podjetju. In tudi to je posledica neke jasne strategije, nekega jasnega procesa, ki ga imamo na področju kadrovanja in očitno deluje.
Svet se precej spreminja, poslovni svet, digitalizacija, avtomatizacija, umetna inteligenca – je prostor za to tudi v gostinstvu?
Vsekakor. Ogromno, ogromno procesov smo v zadnjih dveh letih digitalizirali oziroma prenovili, uvedli neke resne mednarodne sistemske programske rešitve in pomemben del tega je, da nam te rešitve omogočajo tudi podporo oziroma nadgradnjo s pomočjo umetne inteligence. In velik del mojega časa je namenjen prav temu.
So pa te spremembe dokaj zahtevne, težke, sploh v nekih srednje velikih, velikih podjetjih. Ogromno rešitev umetne inteligence je, ki jih majhne družbe že lahko s pridom uporabljajo, medtem ko v resnejših, večjih družbah, so pa vseeno v ozadju neki sistemi in so tudi izzivi. Seveda je možno, ampak ne tako enostavno.
Še mogoče čisto na kratko: slovenski turizem. Veliko je govora o butičnosti, zelenem. Kako vi vidite prihodnost slovenskega turizma?
Pravzaprav se v celoti strinjamo s strategijo na področju turizma, ki jo postavlja Slovenska turistična organizacija (STO). Sem mnenja in vedno rad povem, da je Slovenska turistična organizacija ena od, bom rekel, državnih inštitucij, ki zelo dobro funkcionira in bi jo rad pohvalil. Se zna tudi odzivati recimo na trenutne izzive, ki jih imamo v povezavi z vojno v Iranu (intervju je potekal konec maja, op. p.) in tako naprej, in mislim, da je pot, ki jo je STO skupaj s turističnim gospodarstvom začrtala, dobra pot.
.webp){kind=icon}
