Balkanski menedžerji in njihov slog vodenja

Metode in tehnike menedžmenta so neločljivo povezane s privzetimi kulturnimi normami, vrednotami in običaji. Ti elementi kolektivne miselnosti oblikujejo načine organiziranja vodstvenih struktur podjetij v različnih delih sveta. Hofstedova teorija kulturnih dimenzij ponuja vpogled v razlike med slogi vodenja, na katere vplivajo različni kulturni dejavniki.

Seveda se tehnike vodenja razlikujejo glede na velikost podjetja. Tradicionalne kulturne norme močneje vplivajo na upravljanje majhnih podjetij kot srednje velikih in velikih. Večje ko je podjetje, bolj se vrste vodenja nagibajo k uniformnosti, ki jo narekujejo globalni vplivi.

Vendar se celo v mednarodnih korporacijah, ki poslujejo denimo na Balkanu, opirajo na delovno silo in menedžerski kader danega območja, kar pomeni, da ustaljena kolektivna miselnost v njih igra svojo vlogo, pa če najvišji upravni kader podjetja to hoče ali ne.

Globalni slog vodenja, menedžerske tehnike in struktura podjetja lahko sledijo določenemu vzorcu, medtem ko zaposleni z lokalnega območja izhajajo predvsem iz osebnih izkušenj in družbenih navad. Upoštevati moramo, da tako imenovane globalne tehnike upravljanja večinoma izhajajo iz zahodnoevropskih in ameriških izkušenj z vodenjem podjetij, torej iz miselnosti, od katere različne makroregije, med njimi tudi balkanska, odstopajo.

V praksi to pomeni, da se bo le malo ljudi, ki se šolajo zunaj Balkana ali se izpopolnjujejo na Zahodu, lahko vklopilo v globalni slog vodenja, medtem ko bosta preostala delovna sila in upravni kader bolj ali manj uspešno posnemala zunanje standarde. Zato tudi pri pospešeni globalizaciji ne smemo podcenjevati vpliva miselnosti na vodenje podjetij.

Poleg kolektivne miselnosti, kulturnih norm in vrednot na tehnike menedžmenta vplivajo tudi predhodne izkušnje z različnimi oblikami ekonomskega sistema. Na območju nekdanje Jugoslavije je skoraj pol stoletja prevladoval dirigiran gospodarski model s primesmi socialističnega samoupravljanja. To pomeni, da so generacije v tem času vzgajali, da morajo na prvo mesto delovne etike postavljati solidarnost in kolektiv namesto konkurence in individualizma.

Omeniti je treba, da je bil ta sistem v praksi avtoritaren, čeprav nominalno kolektivističen, in da so odločitve o upravljanju podjetij sprejemali enostransko, v duhu kultiviranja poslušnega vedenja. Čeprav so od tega obdobja minila že desetletja, je v pojugoslovanskih generacijah, ki so zdaj delovno aktivne, še vedno čutiti njegov vpliv.

Kot vsaka kolektivna miselnost ima tudi zahodnobalkanska pozitivne in negativne lastnosti. Miselnost moramo razlikovati od osebnih značajskih lastnosti, gre za splošne modele vedenja, ki tvorijo sliko družbe.

Nekatere pozitivne lastnosti zahodnobalkanske miselnosti so prilagodljivost, domiselnost, navajenost na krizne razmere in delo pod pritiskom, družabnost in nagnjenje k demokratičnosti, ki se včasih sprevrže v svoje nasprotje – anarhičnost.

Med negativne lastnosti zahodnobalkanske miselnosti pa spadajo nezaupanje v kolektiv, ki vodi v pogosto ubiranje bližnjic, nespoštovanje rokov in zahtev zadanih nalog v duhu »bomo že kako«, premajhna discipliniranost in nezadostno upoštevanje avtoritete. Zahodnobalkanska miselnost ustvarja zaposlene, ki zmorejo veliko narediti in doseči visoko raven kreativnosti, vendar le če so ustrezno motivirani in imajo dovolj prostora za samostojno delo, medtem ko se njihova storilnost redno nadzira, a z distance. Če je upravna struktura rigidna in avtoritarna, se zahodnobalkanski uslužbenec začne izmikati avtoriteti in se pretvarjati, namesto da bi opravljal produktivno delo. Pomembna je tudi sestava kolektiva. Navzočnost posameznikov, ki zaradi značajskih lastnosti čutijo potrebo, da na delovnem mestu izgorevajo, povprečne zahodnobalkanske uslužbence pravzaprav demotivira, tako da začnejo svoje delo prelagati na take gorečneže.

Omenjene zahodnobalkanske posebnosti bi bilo težko popraviti zgolj z globalnimi tehnikami vodenja, saj te izvirajo iz drugačne miselnosti, na kakršno naletijo delodajalci na območju nekdanje Jugoslavije. To je tudi odgovor, zakaj so nemške podružnice neke evropske banke znatno produktivnejše kot podružnice v Srbiji ali na Hrvaškem.

Tu se skriva tudi odgovor na večno vprašanje, zakaj so ljudje z Zahodnega Balkana produktivnejši na Zahodu kot doma. Prvič, tisti, ki se selijo iz pojugoslovanskega prostora, so najpodjetnejši v dani družbi in so veliko tvegali, da bi v

življenju napredovali. Drugič, čeprav so iztrgani iz zahodnobalkanske družbe, so prilagodljivi, zato se zelo hitro privadijo na delo v srednje- in severnoevropskih delovnih kolektivih ter dosegajo celo boljše rezultate od tamkajšnjega povprečja. V konkurenčnem zahodnem okolju imajo zahodnobalkanski uslužbenci priložnost pokazati vse svoje pozitivne plati brez negativnih, ki jim jih je dopuščal kolektiv, ki so ga pustili za sabo.

V tem pogledu je zahodnobalkanska miselnost po modelu "sam svoj gospod" uspešna. Veliko malih podjetij po vsej nekdanji Jugoslaviji priča o tem, da so ljudje na Zahodnem Balkanu zelo produktivni, kadar delajo zase, ne za druge. Pozitivno vpliva tudi odsotnost hierarhije. Za negativno rast malih podjetij v nekdanji Jugoslaviji so morda krivi visoki davki in sistemska korupcija, nikakor pa ne neproduktivnost podjetnih ljudi.

Opisani model »sam svoj gospod« pa ovira širjenje poslovanja, to je prehod od malih podjetij k srednje velikim in naprej. Lastniška miselnost z neposrednim nad[1]zorom in mikromenedžmentom zmanjšuje produktivnost večjih zahodnobalkanskih podjetij. Tisto, zaradi česar je bil lastnik malega podjetja uspešen, mu na višji ravni prinaša neuspešnost. Zato so srednje velika in velika podjetja produktivnejša, če sklenejo partnerstvo z zahodnimi podjetji ali pa nekaj svojih delnic prodajo, s čimer lastniška miselnost na višjih ravneh razvoja poslovanja nekoliko zvodeni.

Nekatere panoge zaradi nujnosti združujejo tradicionalni zahodnobalkanski slog menedžmenta s sodobnimi tehnikami. To so praviloma podjetja v tehnološkem sektorju.

V Srbiji slog menedžmenta pogosto odraža edinstveno mešanico tradicionalnih vrednot in inovativnih praks. Primer so igričarska podjetja, ki so za povečanje produktivnosti in prilagodljivosti sprejela agilne metode menedžmenta, kot sta scrum in kanban. Te tehnike timom omogočajo, da se hitro odzivajo na spremembe v zahtevah trga in promovirajo kulturo stalnega izboljševanja. Tudi srbska podjetja pogosto dajejo prednost neformalnim mrežam in osebnim odnosom, znanim kot zveze, ki igrajo ključno vlogo pri sprejemanju odločitev in poslovnih pogajanjih.

Podobno so sodobna tehnološka podjetja na Hrvaškem sprejela decentralizirani pristop k menedžmentu, znan kot holokracija. Ta model porazdeli avtoriteto in moč odločanja med time, ki se organizirajo sami, ter promovira agilnost in inovacije. Hrvaški slog menedžmenta se osredotoča tudi na transparentnost in vključenost s poudarkom na odprtih komunikacijskih kanalih in mehanizmih rednih povratnih informacij, s čimer naj bi spodbudili zaposlene in izboljšali organiziranost.

V Sloveniji napredna telekomunikacijska podjetja za optimiziranje procesa dela in odpravljanje izgube uvajajo načela prožnega upravljanja (lean management). Metode lean, kot sta mapiranje tokov vrednot in japonsko načelo stalnega napredovanja kaizen, slovenskim podjetjem v omenjenem sektorju omogočajo optimiziranje operacij in boljšo učinkovitost. Poleg tega slovenski slog menedžmenta poudarja participativni način vodenja, pri katerem vodje aktivno vključujejo zaposlene v procese odločanja in reševanja problemov, tako da ti dobijo občutek udeleženosti pri lastništvu in odločanju.

Na splošno je Balkan dinamično področje menedžmenta, za katerega je značilna kombinacija tradicionalnih vrednot in inovativnih tehnik, čeprav se kot povsod tudi tu dejavniki, kot je kolektivna miselnost, le počasi spreminja.

Trenutno ni komentarjev za novico. Bodi prvi, ki bo komentiral ...

Pusti komentar